Альтернативный способ: Альтернативный способ подтверждения принятия решений общества с ограниченной ответственностью удостоверяется нотариально | ФНС России

Альтернативный способ принятия решения общим собранием участников

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Альтернативный способ принятия решения общим собранием участников (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Альтернативный способ принятия решения общим собранием участников Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Апелляционное определение Московского городского суда от 30.07.2021 по делу N 33-31011/2021
Категория спора: Защита прав и интересов работника.
Требования работника: 1) О взыскании премии; 2) О взыскании оплаты за вынужденный прогул; 3) О взыскании компенсации морального вреда; 4) О взыскании компенсации при увольнении; 5) Об изменении формулировки основания увольнения; 6) О признании незаконными решений внеочередных собраний.
Обстоятельства: Истец указал, что на общем собрании участников ООО принято решение об освобождении его от должности генерального директора общества, однако участия в собрании он не принимал, приказ об увольнении ему не предоставлялся.

Решение: 1) Отказано; 2) Отказано; 3) Отказано; 4) Отказано; 5) Отказано; 6) Отказано.Между тем, 04.08.2015 г. участниками ООО «КЛАССИКА СИСТЕМ» (после переименования — ООО «Айтерика») принято решение об избрании альтернативного способа принятия решений общего собрания участников ООО «Айтерика», что подтверждается свидетельством об удостоверении принятия общим собранием участников хозяйственного общества решений и состава участников общества, присутствовавших при его принятии, удостоверенное нотариусом г. Москвы фио, регистрации в реестре 7-47, а также протоколом от 21.06.2016 г. об изменении наименования общества, которые суд апелляционной инстанции принял в качестве дополнительных доказательств, учитывая, что в суде первой инстанции вышеприведенные доводы истец не указывал, тем самым ответчик обосновал уважительность причин невозможности представления дополнительных доказательств в суд первой инстанции.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Альтернативный способ принятия решения общим собранием участников

Медиация как альтернативный способ урегулирования споров

31.

08.2021

Медиация как альтернативный способ урегулирования споров

Медиация — способ урегулирования споров при содействии медиатора на основе добровольного согласия сторон в целях достижения ими взаимоприемлемого решения на основе принципов, конфиденциальности, сотрудничества и равноправия сторон.

Медиатор — независимое физическое лицо, привлекаемое сторонами в качестве посредников в урегулировании спора для содействия в выработке сторонами решения по существу спора, за исключением лиц определенных Федеральным законом от 27.07.2010 № 193-ФЗ.

Стороны – физические, юридические лица связанные гражданско-правовыми, трудовыми и семейными отношениями, желающие урегулировать возникший между ними спор с помощью процедуры медиации.

По процедуре медиации могут быть урегулированы споры, вытекающие из гражданских, административных и иных публичных правоотношений, в т.ч. в связи с осуществлением предпринимательской и иной экономической деятельности, семейных и трудовых правоотношений, а также в иных случаях, предусмотренных федеральными законами, за исключением коллективных трудовых споров, а также споров, затрагивающих интересы третьих лиц (Федеральный закон от 27. 07.2010 № 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» (далее — Закон о медиации).

Достижение сторонами согласия о применении альтернативной процедуры урегулирования споров подтверждается заключенным до или после возникновения спора в письменной форме соглашением, выраженным в т.ч. в виде медиативной оговорки (п. 5 ст. 2 Закона о медиации). При этом способ урегулирования спора должен быть указан определенно и не носить вероятностный характер.

Соглашение о проведении процедуры медиации содержит следующие сведения:

  • о предмете спора;
  • о медиаторе, медиаторах или об организации, осуществляющей деятельность по обеспечению проведения процедуры медиации;
  • о порядке проведения процедуры медиации или ссылку на правила, утвержденные организацией, обеспечивающей процедуру;
  • об условиях участия сторон в расходах, связанных с проведением процедуры медиации;
  • о сроках проведения процедуры медиации (не более 60 дней, если процедура проводится после передачи спора на рассмотрение суда или третейского суда; не более 180 дней в остальных случаях).

Результат применения процедуры медиации оформляется заключенным в письменной форме медиативным соглашением, которое должно содержать сведения:

  • о сторонах,
  • о предмете спора,
  • о проведенной процедуре медиации,
  • о медиаторе; согласованные сторонами обязательства, условия и сроки их выполнения.

Медиативное соглашение, достигнутое сторонами в результате процедуры медиации, проведенной без передачи спора на рассмотрение суда или третейского суда, в случае его нотариального удостоверения имеет силу исполнительного документа.

Урегулирование спора путем процесса медиации, независимо от ее результатов, не умаляет прав сторон на обращение за судебной защитой.

 

Архив новостей

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 

 

Page not found | Официальная служба поддержки Avast

For the best Support Center experience, JavaScript must be turned on in your browser settings

При совершении покупок в магазине Avast вы можете получить уведомление о том, что вам необходимо разрешить использование JavaScript и/или файлов cookie в своем браузере. Это связано с тем, что магазин Avast не может загружаться и правильно работать без включения этих настроек.

Чтобы разрешить использование JavaScript и/или файлов cookie, обратитесь к информации в соответствующем разделе ниже в зависимости от вашего браузера.

Google Chrome

Разрешение использования JavaScript

Инструкции по разрешению использования JavaScript на всех сайтах, которые вы посещаете с помощью Google Chrome, приведены в разделе Шаг 1. Включите JavaScript справочной статьи Google Chrome, приведенной ниже.

Если вы хотите включить JavaScript только для веб-страниц домена avast.com

, выполните следующие действия.

  1. Откройте Меню (три точки) ▸ Настройки.
  2. Нажмите Конфиденциальность и безопасность ▸ Настройки сайта.
  3. В меню Содержимое нажмите JavaScript.
  4. Щелкните кнопку Добавить рядом с элементом Разрешить сайтам использовать JavaScript.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com появится в вашем списке Разрешить сайтам использовать JavaScript. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование JavaScript.

Разрешение использования файлов cookie

Инструкции по управлению настройками файлов cookie в Google Chrome приведены в разделе Как изменить настройки файлов cookie справочной статьи Google Chrome, приведенной ниже.

Mozilla Firefox

Разрешение использования JavaScript

По умолчанию использование JavaScript разрешено в Mozilla Firefox для всех сайтов. Если вы отключили JavaScript с помощью расширения браузера, которое позволяет настраивать параметры JavaScript, вам необходимо повторно включить JavaScript с помощью этого расширения. Более детальную информацию о настройках JavaScript в Mozilla Firefox можно найти в статье из поддержки Mozilla ниже.

Разрешение использования файлов cookie

Инструкции по управлению общими настройками файлов cookie для всех сайтов, которые вы посещаете с помощью Mozilla Firefox, приведены в статье поддержки Mozilla, указанной ниже.

Если вы хотите разрешить файлы cookie только для веб-страниц домена avast.com, выполните следующие шаги.

  1. Откройте любую страницу домена avast.com в окне своего браузера (любой URL-адрес, который начинается с avast.com).
  2. Нажмите значок щита слева от адресной строки.
  3. Нажмите синий (ВКЛ.) ползунок рядом с элементом Улучшенная защита от отслеживания на этом сайте ВКЛЮЧЕНА, чтобы он стал серым (ВЫКЛ.)

Файлы cookie будут разрешены для всех веб-страниц домена avast.com.

Safari

Разрешение использования JavaScript

По умолчанию использование JavaScript разрешено в Safari для всех сайтов. Если вы самостоятельно отключили JavaScript, выполните следующие действия для включения этой функции.

  1. Убедитесь, что окно Safari открыто и активно.
  2. Нажмите Safari ▸ Настройки… в левой части строки меню Apple.
  3. Выберите панель Безопасность и убедитесь, что рядом с элементом Разрешить JavaScript установлен флажок.

Использование JavaScript будет разрешено для всех сайтов, которые вы посещаете с помощью Safari.

Разрешение использования файлов cookie

В Safari нет возможности разрешить использование файлов cookie для определенных сайтов. Однако вы можете управлять общими настройками файлов cookie, которые применяются ко всем сайтам, посещаемым вами с помощью Safari. Более детальную информацию о доступных вариантах можно найти в статье поддержки Apple, приведенной ниже.

Microsoft Edge

Информация ниже применима к новой версии Microsoft Edge (версия 79.0.309 или новее).

Разрешение использования JavaScript

Чтобы включить JavaScript для всего домена avast. com, выполните следующие действия.

  1. Откройте ... Меню (три точки) ▸ Настройки.
  2. Нажмите  Настройки в левом верхнем углу.
  3. Выберите Файлы cookie и разрешения сайтов ▸ JavaScript.
  4. Щелкните кнопку Добавить рядом с элементом Разрешить.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com появится в вашем списке разрешений

. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование JavaScript.

Разрешение использования файлов cookie

Инструкции по управлению общими настройками файлов cookie, применимыми ко всем сайтам, которые вы посещаете с помощью Microsoft Edge, приведены в справочной статье Microsoft, указанной ниже.

Если вы хотите разрешить файлы cookie только для домена avast.com, выполните следующие шаги.

  1. Откройте ... Меню (три точки) ▸ Настройки.
  2. Нажмите  Настройки в левом верхнем углу.
  3. Выберите Файлы cookie и разрешения сайтов ▸ Файлы cookie и данные сайта.
  4. Щелкните кнопку Добавить рядом с элементом Разрешить.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com появится в вашем списке разрешений. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование файлов cookie.

Avast Secure Browser

Разрешение использования JavaScript

Чтобы включить JavaScript для всего домена avast.com, выполните следующие действия.

  1. Откройте  Меню (три точки) ▸ Настройки.
  2. Откройте меню Конфиденциальность и безопасность ▸ Настройки сайта.
  3. В меню Содержимое нажмите JavaScript.
  4. Нажмите Добавить рядом с элементом Разрешать.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com появится в вашем списке Разрешать. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование JavaScript.

Разрешение использования файлов cookie

Чтобы разрешить использование файлов cookie для всего домена avast.com, выполните следующие действия.

  1. Откройте  Меню (три точки) ▸ Настройки.
  2. Откройте меню Конфиденциальность и безопасность ▸ Настройки сайта.
  3. В меню Содержимое нажмите Файлы cookie и данные сайтов.
  4. Нажмите Добавить рядом с пунктом Сайты, которые всегда могут использовать файлы cookie.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*. ]avast.com будет отображаться в вашем списке сайтов, которые всегда могут использовать файлы cookie. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование файлов cookie.

Opera

Разрешение использования JavaScript

Чтобы разрешить использование JavaScript на всех сайтах, которые вы посещаете с помощью браузера Opera, обратитесь к инструкциям в разделе Управление JavaScript на страницах в статье справки Opera, приведенной ниже.

Если вы хотите разрешить JavaScript только для домена avast.com, выполните следующие шаги.

  1. Откройте Меню (значок O) ▸ Настройки ▸ Дополнительно.
  2. Нажмите Конфиденциальность и безопасность ▸ Настройки сайта.
  3. В меню Содержимое нажмите JavaScript.
  4. Щелкните кнопку Добавить рядом с элементом Разрешить.
  5. Введите [*. ]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com появится в вашем списке разрешений. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование JavaScript.

Разрешение использования файлов cookie

Чтобы разрешить использование файлов cookie на всех сайтах, которые вы посещаете с помощью браузера Opera, обратитесь к инструкциям в разделе Управление файлами cookie на страницах в статье справки Opera, приведенной ниже.

Если вы хотите разрешить файлы cookie только для домена avast.com, выполните следующие шаги.

  1. Откройте Меню (значок O) ▸ Настройки ▸ Дополнительно.
  2. Нажмите Конфиденциальность и безопасность ▸ Настройки сайта.
  3. В меню Содержимое нажмите Файлы cookie и данные сайта.
  4. Нажмите кнопку Добавить рядом с элементом Сайты, которые всегда могут использовать файлы cookie.
  5. Введите [*.]avast.com и нажмите Добавить.

Пункт [*.]avast.com будет отображаться в вашем списке сайтов, которые всегда могут использовать файлы cookie. Это означает, что для всех веб-страниц с адресом, начинающимся с avast.com (например, www.avast.com/store), будут разрешено использование файлов cookie.

  • Все платные продукты Avast в сегменте потребительских решений
  • Microsoft Windows 10 Home / Pro / Enterprise / Education — 32- или 64-разрядная версия
  • Microsoft Windows 8.1 / Pro / Enterprise — 32- или 64-разрядная версия
  • Microsoft Windows 8 / Pro / Enterprise — 32- или 64-разрядная версия
  • Microsoft Windows 7 Home Basic / Home Premium / Professional / Enterprise / Ultimate — SP 1, 32- или 64-разрядная версия

Забудьте пароль: как перейти на альтернативный способ аутентификации :: РБК Pro

Почему традиционные пароли перестают быть основным способом доказательства того, что пользователь — тот, за кого себя выдает, на что рассчитывать в беспарольном будущем и как туда попасть, рассказывает эксперт журнала IT-Manager

Фото: Ian Waldie / Getty Images

Переход к альтернативным способам аутентификации обусловлен тем, что пароли легко скомпрометировать, они негативно влияют на пользовательский опыт и предприятия ежегодно тратят на управление ими большие средства.

Использование новых способов аутентификации позволит укрепить информационную безопасность компаний за счет минимального вмешательства пользователя.

Концепция беспарольного доступа — Passwordless — в перспективе способна кардинально повлиять на рабочие процессы, усилить защиту корпоративной сети и личных данных, повысить эффективность сотрудников, в том числе работающих дистанционно.

Находка для шпиона

Уязвимость паролей хорошо иллюстрирует пример из детской литературы. Чтобы войти в гостиную Гриффиндора, ученики школы чародейства и волшебства Хогвартс должны были назвать пароль Полной даме, изображенной на картине перед входом. Пароли постоянно менялись — от «свиного пятачка» до «бананового торта», но гостиную так и не удалось обезопасить. Ученики забывали пароли или передавали их в ненадежные руки, Полная дама частенько покидала свой пост, а будучи в удрученном состоянии духа могла пропустить посетителей и вовсе без пароля. В итоге потребовалась поддержка нескольких троллей, чтобы охранять ее саму.

Сегодня на одного пользователя приходится 191 пароль. Несмотря на усилия, которые люди прикладывают, для того чтобы их вовремя сменить, запомнить и сохранить в тайне, пароли остаются легкой добычей для злоумышленников.

По данным отчета Verizon Data Breach Investigation Report, украденные или слабые идентификационные данные послужили причиной 81% взломов и утечки корпоративной информации: кража паролей занимает второе место среди самых распространенных действий киберпреступников. По мнению компании Cisco, «охота на пароли» входит в пятерку ключевых киберугроз 2020 года.

Медиация как альтернативный способ урегулирования спора

Конфликты с органами местного самоуправления или иными представителями власти, деловыми партнерами, организациями, членами семьи, работодателями необязательно доводить до суда. Их можно урегулировать с помощью примирительных процедур.

Один из альтернативных внесудебных способов урегулирования споров, в котором участвует посредник — медиация. Такой способ урегулирования спора позволяет конфликтующим сторонам прийти к решению, которое устроит каждого.

Применяется медиация для урегулирования гражданских, административных, трудовых и семейных споров.

 

Преимущества медиации перед судебным разбирательством:

 

  • процедура медиации проводится исключительно по волеизъявлению сторон, тогда как судебный процесс всегда инициируется вопреки воле одной из сторон;
  • процедура медиации – конфиденциальна и исключает репутационные риски. Судебный процесс же носит публичный характер;
  • процедура медиации – ускоренная и неформальная, стороны сами определяют в каком порядке и в какие сроки готовы урегулировать возникшее разногласие. Судебный процесс длительный и подчинен процессуальным правилам;
  • стороны выбирают медиатора, тогда как судья назначается;
  • в медиации во внимание принимаются интересы сторон, в судебном разбирательстве — доказательства и правовые позиции;
  • стороны медиации самостоятельно определяют порядок несения расходов на ее проведение, тогда как судебные расходы несет проигравшая сторона;
  • в медиации, в отличие от судебного разбирательства, нет проигравших, поскольку медиативное соглашение принимается с учетом интересов участников;
  • медиативное соглашение, подписанное по результатам проведения медиации, имеет характер гражданско-правовой сделки и исполняется сторонами добровольно, тогда как решение суда подлежит принудительному исполнению и фактически исполняется не всегда;
  • участники медиации сохраняют партнерские отношения, тогда как в ходе судебного разбирательства конфликт обостряется, перспектива взаимных отношений снижается.

 

Федеральным законодателем предусмотрена правовая гарантия исполнения медиативных соглашений путем придания им силы исполнительного документа при его нотариальном удостоверении.

 

Применение медиации и иных способов внесудебного примирения снижает конфликтность, укрепляет социальные и деловые связи, способствует становлению и развитию партнерских отношений.

За 10 лет существования, с момента вступления в силу Федерального закона от 27 июля 2010 № 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» институт медиации набирает все большую востребованность среди участников судебного процесса.

 

Информация по медиаторам в Бардымском муниципальном округе

 Адвокат Зарипов Дамир Габдуллович. Записаться на процедуру медиации, а также получить информацию о ее проведении, задать интересующие вопросы, связанные с разрешением спора миром, можно по тел. 89027979989, эл. почта: [email protected]

 

Начальник управления по земельно-имущественным вопросам администрации Бардымского муниципального округа Мавлютова Гульчачак Мухамадияровна. Контактный телефон: 8 (34292) 2-27-26, эл. почта [email protected], адрес: с. Барда, ул. Советская, д. 14, каб.2

 

Альтернативный способ входа клиента в систему ДБО «UBS-Home, Физические лица» и удаленная идентификация клиента

29.12.2021

С НОВЫМ ГОДОМ!

29.12.2021

Завершается тестирование новой функциональности по взаимодействию с СБП, обеспечивающей полный цикл

13.12.2021

Обеспечена возможность загрузки и обновления справочника адресов в формате ГАР.

10.12.2021

Выпущена функциональность «Информирование ФНС о суммах выплаченных физ.лицам процентов».

03.12.2021

Поддержана возможность входа в ДБО с использованием подтвержденной учетной записи на ГосУслугах и уд

12. 11.2021

Еще два наших клиента ввели в эксплуатацию мобильное приложение UBS.Mobile для физических лиц.

15.10.2021

Взаимодействие c ОПКЦ СБП посредством протокола HTTPS с поддержкой алгоритмов шифрования ГОСТ

08.10.2021

Выгрузка данных по счетам-фактурам в электронной форме в соответствии с приказом ФНС ЕД-7-26/547@ от

17.09.2021

Push-уведомления по информационным сообщениям и при индивидуальных рассылках

27.08.2021

Поддержана возможность обязательного подтверждения операций СМС-кодом, отправленным на мобильный тел

10.08.2021

Загрузка перечней по Постановлению Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2018 г. N 1300 и Р

10.08.2021

Готовится к выпуску функциональность «Информирование ФНС о суммах выплаченных физ.лицам процентов».

04.08.2021

Первые банки из числа наших клиентов успешно завершили TIV и PVT с ОПКЦ СБП.

02.08.2021

Форма 0409256 «Сведения о деятельности банковских платежных агентов (субагентов)»

19.07.2021

Компания ЮниСАБ продолжает развивать современные удобные сервисы для обслуживания клиентов банка.

09.07.2021

Банк Элита полностью завершил смену ИТ-платформы и успешно перешел на АБС «UBS.NET».

25.06.2021

Обеспечено подписание электронной подписью Участника извещений и запросов, направляемых Участником в

18.06.2021

Подсистема формирования отчетности АБС UBS.NET пополнилась формой 0409310 «Сведения о предметах з

11.06.2021

Мобильное приложение ДБО «UBS-Ноmе, Физические лица» адаптировано для пользователей смартфонов HUAW

28.04.2021

В АБС «UBS.NET» поддержана работа с электронными ключами от компании Актив (Рутокен ЭЦП 2.0).

25.09.2020

«Банк ИПБ» (АО), КБ «Крокус-Банк» (ООО) и «Русьуниверсалбанк» (ООО) успешно прошли TIV, PVT и подклю

11. 08.2020

Компания ЮниСАБ, в целях исполнения требований Положения Банка России от 17.04.2019 № 683-П, прове

13.11.2019

Возможности бизнес-модуля «Фронт-офис» дополнены новым функционалом — «АРМ оператора по обслуживанию

19.07.2019

Расширена линейка интеграционных сервисов по взаимодействию с сервисами Государственных услуг через

18.04.2019

Решение UBS.NET для онлайн контроля платежей клиентов и мониторинга операционной деятельности клиент

15.02.2019

Функциональные возможности AML-решения UBS.NET для ПОД/ФТ расширяются в части внедрения в мониторинг

20.12.2018

Модификация UBS.NET в связи с вступлением в силу с 01 января 2019 положений ЦБ РФ 604-П, 605-П и 606

16.11.2018

Московский Индустриальный банк и компания ЮниСАБ завершили совместный проект по реализации и вводу в

03.10.2018

Компания ЮниСАБ приглашает на Форум «Вся банковская автоматизация 2018». Форум состоится 10-11 октя

19.09.2018

Изменения в модулях «Денежные переводы On-Line» и «Оплата услуг On-Line»

06.08.2018

Завершен проект адаптации мобильного приложения UBS.Mobile для физических лиц под iOS и Android для

14.06.2018

Доступен для тестирования функционал по электронному обмену с Банком России в рамках 595-П согласно

09.06.2018

Коммерческий банк «ВРБ» (ООО) в мае 2018г. перешел на промышленную эксплуатацию АБС «UBS.NET»

23.05.2018

Вам предстоит работать над системой, автоматизирующей все банковские процессы — от приема коммуналь

28.04.2018

В связи с вступлением в силу с 01 января 2019 положений ЦБ РФ 604-П, 605-П и 606-П, планируется пров

27.03.2018

Компания ЮниСАБ информирует Вас о проведении в период с 01.04.2018 по 30.06.2018 акции «Все включено

27.03.2018

Компания ЮниСАБ запустила в эксплуатацию новую версию сайта

09. 02.2018

20-21 февраля 2018 г. в Москве (гостиница «Рэдиссон Славянская») пройдет XVIII Международный форум «

28.12.2017

С НОВЫМ ГОДОМ!!!

25.12.2017

Еще два наших клиента: «ИНТЕРПРОГРЕССБАНК» (АО) и АКБ «Кранбанк» (ЗАО), ввели в эксплуатацию совреме

27.11.2017

Подтверждена совместимость продуктов «Аладдин Р.Д.» и «ЮниСАБ». Корректность совместной работы проду

16.11.2017

Совместно с Русским Универсальным банком завершен проект по разработке и запуску в эксплуатацию ново

24.10.2017

День открытых дверей Компании ЮниСАБ 27 октября 2017 года. Опубликована программа мероприятия.

09.10.2017

Компания ЮниСАБ приглашает на Форум «Вся банковская автоматизация 2017». Форум состоится 18-19 октя

28.09.2017

В функционал бизнес-модулей АБС «UBS.NET» внесены изменения, вступающие в силу 01.10.2017г.

27.09.2017

Использование функционала «Выпущенные облигации» обеспечит кредитной организации возможность регистр

19. 09.2017

День открытых дверей Компании ЮниСАБ 27 октября 2017года. Приглашаем Вас принять участие в мероприят

10.05.2017

Использование функционала «Сберегательные сертификаты» обеспечит кредитной организации возможность в

10.05.2017

В модуле «Предоставленные банковские гарантии» АБС «UBS.NET» реализована поддержка информационного в

06.04.2017

В модуле «Таможенные карты» АБС «UBS.NET» реализована поддержка взаимодействия с таможенными картами

17.02.2017

Компания ЮниСАБ 7-8 февраля 2017 года приняла участие в работе XVII Международного Форума iFin-2017

29.12.2016

С НОВЫМ ГОДОМ!!!

03.10.2016

Компания ЮниСАБ выступит Партнером III Международного форума «Вся банковская автоматизация 2016» (ht

09.09.2016

День открытых дверей Компании ЮниСАБ 30 сентября 2016 года.

31.08.2016

Компания ЮниСАБ примет участие в XI Ежегодной конференции проводимой ПАО «БАНК УРАЛСИБ» совместно с

19. 08.2016

Реализован функционал «ЭСКРОУ», автоматизирующий, в соответствии со статьями 860.7-860.10 ГК РФ, уче

26.07.2016

Реализован функционал «Взаимодействие с ПФР», предназначенный для автоматизации электронного докумен

20.07.2016

Реализован функционал «Взаимодействие с ЦИК», предназначенный для организации информационного обмена

20.04.2016

В линейке интеграционных сервисов по on-line взаимодействию с сервисами Государственных услуг через

26.02.2016

Реализован и прошел сертификационные испытания шлюз on-line взаимодействия с Платежной системой БЭСТ

15.02.2016

Компания ЮниСАБ приняла участие в работе XVI Международного Форума iFin-2016 «Электронные финансовые

20.01.2016

XVI Международный Форум iFin-2016 «Электронные финансовые услуги и технологии» пройдет 9-10 февраля

14.01.2016

Компания ЮниСАБ и КБ «МИКО-БАНК» продолжают работы в рамках подписанного в конце 2015 года соглашени

29. 12.2015

С НОВЫМ ГОДОМ!!!

19.10.2015

Компания ЮниСАБ выступила Партнером II Международного форума «Вся банковская автоматизация 2015», ор

18.09.2015

16 сентября в Компании состоялось традиционное ежегодное мероприятие – День открытых дверей.

28.08.2015

Компания ЮниСАБ приглашает Вас принять участие в Дне открытых дверей

20.04.2015

В настоящее время приложение проходит review в itunes connect.

10.02.2015

Компания ЮниСАБ приняла участие в работе XV Международного Форума iFin-2015 «Электронные финансовые

27.01.2015

За 15 лет проведения Форум зарекомендовал себя как главное ежегодное мероприятие в России, посвященн

26.01.2015

Проходит тестирование и планируется к выходу дополнительный функционал бизнеса «Обеспечения обязател

30.12.2014

Поздравляем коллектив КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» (ОАО) с 24-летием!

29. 12.2014

С НОВЫМ ГОДОМ!!!

24.08.2014

Поздравляем ОАО «АИКБ «ТАТФОНДБАНК» с 20-летним юбилеем!

12.08.2014

Компания ЮниСАБ приглашает Вас принять участие в Дне открытых дверей

26.06.2014

Реализован и прошел сертификационные испытания шлюз on-line взаимодействия с системой денежных перев

24.06.2014

Компания ЮниСАБ выступит Партнером I Международного форума «Вся банковская автоматизация 2014» (http

17.04.2014

22 апреля 2014 года в Москве (МИВЦ «ИнфоПространство») пройдет IV Международная конференция «МОБИЛЬН

11.03.2014

Продолжается работа по внесению изменений в отчетные формы в соответствии с изменениями, внесенными

11.03.2014

Реализован расчет собственных средств (капитала) банка в соответствии с учетом международных подходо

07.02.2014

Компания ЮниСАБ приняла участие в работе XIV Международного Форума iFin-2014 «Электронные финансовые

16. 01.2014

В этом году Форум пройдет 4-5 февраля 2014 года в Москве в гостинице «Рэдиссон Славянская»

31.12.2013

Архив новостей за 2013 год

31.12.2012

Архив новостей за 2012 год

31.12.2011

Архив новостей за 2011 год

31.12.2010

Архив новостей за 2010 год

31.12.2009

Архив новостей за 2009 год

31.12.2008

Архив новостей за 2008 год

31.12.2007

Архив новостей за 2007 год

31.12.2006

Архив новостей за 2006 год

31.12.2005

Архив новостей за 2005 год

31.12.2004

Архив новостей за 2004 год

31.12.2003

Архив новостей за 2003 год

Нужно ли заверять у нотариуса решение общего собрания участников и единственного участника ООО?

В конце 2019 года Верховный Суд опубликовал Обзор судебной практики по некоторым вопросам применения законодательства о хозяйственных обществах, утвержденный Президиумом Верховного суда РФ 25. 12.2019 г. В данном Обзоре, частности, приведено новое толкование положений пп.3 п.3 ст. 67.1 ГК РФ согласно  которому все решения  общего собрания участников ООО и решения единственных участников требуют нотариального удостоверения, если альтернативный способ не предусмотрен Уставом общества, кроме того обязательному нотариальному удостоверению подлежат  сами решения, которыми предусматривается  установление альтернативного способа удостоверения.

          Как известно, статья  67.1 Гражданского кодекса Российской Федерации, внесшая  изменения в порядок подтверждения решений общего собрания общества с ограниченной ответственностью, действует с 1 сентября 2014 года.

          В соответствии с пп.3 п.3 ст. 67.1 ГК РФ  «принятие общим собранием участников общества с ограниченной ответственностью решения посредством очного голосования и состав участников общества, присутствовавших при его принятии, подтверждаются путем нотариального удостоверения, если иной способ (подписание протокола всеми участниками или частью участников; с использованием технических средств, позволяющих достоверно установить факт принятия решения; иным способом, не противоречащим закону) не предусмотрен уставом такого общества, принятым участниками обществ единогласно. Однако указанные изменения не коснулись порядка оформления решений единственного участника общества.

          С 1 января 2016 года вступили в силу изменения в ст. 17 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В силу этих изменений  нотариальному удостоверению подлежал  факт принятия решений (как общих собраний, так и единственных участников  ООО) в случаях принятия  такой категории решений, как решения  об увеличении уставного капитала.

           До 25.12.2019 правоприменительная практика исходила из того, что нотариальное удостоверение решения единственного участника по иным вопросам (кроме увеличения уставного капитала) не требуется. Считалось, что пп.3 п.3 ст.67.1 ГК РФ распространяется только на решения собраний и не подлежит применению к решениям, принимаемым единственным участником. Указанный подход разделялся Федеральной нотариальной палатой РФ, так в п. 2.3 Пособия по удостоверению нотариусом принятия общим собранием участников хозяйственного общества решения и состава участников общества, присутствовавших при его принятии, утвержденного президентом  Федеральной нотариальной палаты (источник: Письмо Федеральной нотариальной палаты от 1 сентября 2014 г. N 2405/03-16-3 «О Пособии по удостоверению нотариусом принятия общим собранием участников хозяйственного общества решения и состава участников общества, присутствовавших при его принятии»), ФНП России разъяснила, что на ООО состоящее из одного участника, положения ст. 67.1 ГК РФ не распространяются.

          На протяжении длительного времени налоговые органы принимали для регистрации изменений в ЕГРЮЛ решения единственных участников ООО без нотариального удостоверения. Нотариусы не требовали нотариально удостоверенные решения при заверении форм для регистрации изменений в уставе или ЕГРЮЛ.

          Верховный Суд  РФ в п.2 Обзора указал, что решение общего собрания участников ООО, в соответствии с которым в отношении решений общества будет применяться альтернативный способ подтверждения, требует нотариального удостоверения. А в п.3 этого Обзора Верховный Суд  РФ указал также что требование о нотариальном удостоверении, установленное подпунктом 3 пункта 3 статьи 67. 1 ГК РФ, распространяется и на решение единственного участника, объясняя это тем, что  установление  в пп. 3 п. 3 ст. 67.1 ГК РФ формы нотариального удостоверения, было направлено на исключение фальсификации решения, принимаемого высшим органом управления общества.

          В связи с появлением этого Обзора Федеральная нотариальная палата разъяснила некоторые вопросы о нотариальном заверении решений собраний и единственных участников. Федеральная нотариальная палата опубликовала письмо от 15.01.2020 № 121/03-16-3 «О применении некоторых положений обзора судебной практики по некоторым вопросам применения законодательства о хозяйственных обществах, утв. Президиумом Верховного суда РФ 25.12.2019».  ФНП России дала комментарий следующего содержания по пункту 2: «Если в соответствии со статьей 67.1 Гражданского кодекса Российской Федерации уставом общества с ограниченной ответственностью не предусмотрен иной способ подтверждения решения общего собрания участников общества и участники общества хотят избрать альтернативный способ подтверждения решением общего собрания участников общества, то принятие такого решения требует нотариального удостоверения в порядке, установленном статьей 103. 10 Основ законодательства Российской Федерации о нотариате». При этом нотариальное действие — удостоверение решения органа управления юридического лица — применяется только при удостоверении решений коллегиальных органов управления юридического лица, поскольку требует участия нотариуса в собрании или заседании органа управления.

          Что же касается заверения решения единственного участника, то ФНП России указала на необходимость  подтверждения такого решения должна осуществляться путем проверки личности и полномочий лица, подписывающего соответствующий документ и свидетельствованием подлинности его подписи.

          В связи с разъяснениями, данными в Обзоре, Федеральная нотариальная палата рекомендует нотариусам при предоставлении для совершения нотариального действия решения единственного участника, принятого после 25.12.2019, проверять его надлежащее подтверждение.

          Дополнительно ФНП РФ обращает внимание на пункт 107 Постановления Пленума Верховного суда №25 от 23 июня 2015 года, указывающий  на ничтожность решений, не удостоверенных в порядке ст. 67.1 Гражданского кодекса РФ нотариусом или ведущим реестр акционерного общества лицом, — «решения очных собраний участников хозяйственных обществ, не удостоверенные нотариусом или лицом, осуществляющим ведение реестра акционеров и выполняющим функции счетной комиссии, если иной способ удостоверения не предусмотрен уставом ООО либо решением общего собрания участников такого общества, принятым участниками общества единогласно, являются ничтожными».

          В связи с этим, если нотариусу для совершения нотариального действия представляется протокол общего собрания участников хозяйственного общества, содержащий решение общего собрания, принятое после 25 декабря 2019 года, принятие которого не подтверждено в соответствии с указанными выше требованиями, то нотариус не может принять такой документ для подтверждения каких-либо обстоятельств.

          Согласно позиции, отраженной в Определении Верховного Суда РФ от 30.12.2019 № 306-ЭС19-25147 по делу № А72-7041/2018, разъяснения, приведенные в пунктах 2 и 3 Обзора судебной практики по некоторым вопросам применения законодательства о хозяйственных обществах, утвержденного Президиумом Верховного Суда РФ 25. 12.2019, применяются, только если решения общего собрания участников (решения единственного участника) ООО приняты после 25.12.2019.

          Для того чтобы не приходилось постоянно заверять решения единственного участника ООО и решения общих собраний участников ООО можно использовать 2 варианта:

· удостоверить у нотариуса решение о выборе альтернативного способа подтверждения решений общего собрания участников и решений единственного участника;

· внести изменения в устав ООО, указав альтернативный способ принятия решений общего собрания участников и решения единственного участника ООО.

  

Мария Лисенко, Отдел регистрации ООО «Центр Юридической Защиты Предпринимателя»

 

Отличается ли «альтернативный» от «альтернативный»?

Для всех намерений и целей альтернатива и альтернатива являются синонимами. Оба слова относятся к середине 16 века, и оба описывают выбор помимо того, что предлагается сначала: альтернативная точка зрения; альтернативное предложение.

Комментаторы употребления часто подчеркивали, что «альтернативный» следует использовать для обозначения «происходящего или следующего за ним по очереди», а «альтернативный» — для обозначения «предлагающего или выражающего выбор».Но во многих случаях, когда речь идет о выборе, «альтернативный» вариант является жизнеспособной альтернативой.

Комментаторы, однако, часто подчеркивали различие: следует использовать альтернатива для обозначения «происходит или следует по очереди», а альтернатива означает «предложение или выражение выбора». Тем не менее, глядя на то, как используются эти слова, становится ясно, что все не так просто.

Да, использование альтернативного для обозначения «последовательного выполнения» хорошо известно:

Через недели через Уилла Франк уступила другому постоянному рецензенту газеты, великодушной, благодарной женщине по имени Леонора Мергансер…
-T. Coraghessan Boyle, Harper’s , октябрь 1987 г.

После переключения вправо в верхней части петли мы начали обходить ее против часовой стрелки. Поезда с углем настолько тяжелы, что их прокладывают по петле в чередующихся направлениях, чтобы распределить штурм по путям.
— Джон Макфи, The New Yorker , 10 октября 2005 г.

Твердые материалы, такие как металл, наносятся на наконечник, нагреваются и затем переносятся на поверхности, на которые наносится рисунок.Через чередующихся нагрева и охлаждения наконечника можно точно контролировать осаждение материала.
— Энн Айзенберг, The New York Times , 23 сентября 2004 г.

Тем не менее, «по очереди», по-видимому, было первоначальным значением и для альтернативы . Одно из первых использований встречается в стихотворении 17 века, возможно, из-за необходимости в дополнительном слоге:

.

То, что делает Счастье, по-прежнему процветает дольше всех
Где Радость и Печаль меняются Альтернатива .
— Роберт Херрик, Геспериды , 1648

Хотя мы все еще видим использование альтернативы в смысле «по очереди», большинство современных примеров можно найти в британских публикациях:

Чтобы уменьшить выбросы, автомобили с нечетными и четными номерными знаками смогут ездить только в альтернативных днях, начиная с 20 июля.

В то время как вы вряд ли увидите альтернативу , используемую для обозначения «по очереди» в американском английском, альтернатива часто используется для обозначения «предложения или выражения выбора».«И то, и другое используется регулярно: в режиссерской версии фильма может быть альтернативный конец ; обновление дорожного движения предупреждает автомобилистов, чтобы они искали альтернативный маршрут .

Однако во многих примерах это слово используется просто для обозначения «предлагает выбор, отличный от традиционного или ожидаемого»:

Она была воспитана, чтобы знать вещи, ценить тонкое различение и могла видеть альтернативное будущее, которое все еще было возможно реализовать даже в тридцать четыре года.
– Ричард Форд, Harper’s , июнь 2012 г.

Конечно, тексты бесполезны, если они неточны. А местные поликлиники не спешат сообщать о пробелах в обслуживании. Итак, система имеет альтернативных потока данных: краудсорсинг.
– Белинда Ласкомб, Время , 27 августа 2012

Но перед лицом организованного и страстного сопротивления общественности эта поддержка рухнула. Лидеры Портленда, в том числе харизматичный молодой мэр по имени Нил Гольдшмидт, предложили альтернативный план .Перенаправьте эти деньги, по крайней мере, часть из них, на зарождающийся железнодорожный ренессанс, в частности, на 15-мильную линию легкорельсового транспорта от центра Портленда до восточного пригорода Грешама.
— Бен Уир, The Austin American-Statesman , 10 августа 2014 г.

Альтернатива реально работает во всех этих ситуациях:

Социальные сети, такие как Twitter, YouTube и Facebook, оказались полезными в качестве альтернативных источников новостей и как способ для протестующих выразить свое недовольство, в результате чего службы безопасности закрыли YouTube на два месяца и Twitter на две недели.
— Себнем Арсу, The New York Times , 4 января 2015 г.

После того, как в 19 веке морская мощь Гидры пришла в упадок, она превратилась в ловлю губок как альтернативный источник дохода.
– Лоуренс Осборн, The New York Times Style Magazine , 23 марта 2014 г.

Как и альтернатива , альтернатива имеет свои экземпляры, где она, а не альтернатива , предпочтительнее. В частности, он часто означает вариант, который можно рассматривать отдельно от основных традиций: домовладелец может искать альтернативный источник энергии, такой как солнечная энергия, а не более стандартный вариант, такой как нефть или природный газ. Альтернативная медицина стремится предложить средства, не считающиеся частью традиционной медицины. Еженедельная газета альтернатива может освещать аспекты городской культуры, упущенные из виду в ее основной газете, а музыка альтернатива была придумана для описания стилей рока, на которые повлияли другие жанры и которые обычно не транслируются на популярном радио.

В этих случаях уместно использовать альтернативу : люди будут странно смотреть на вас, если вы упомянете «альтернативную медицину», точно так же, как ваш книжный клуб с меньшей вероятностью будет собираться по «альтернативным вторникам».» Но во многих случаях, когда речь идет о выборе, альтернатива является жизнеспособной альтернативой.

Как правильно использовать альтернативу по сравнению с альтернативой

Альтернативный номер — это что-то или кто-то, кто служит вместо другого. Альтернатива  – это второй вариант, который не заменяет первый.Например, когда дорога, на которой проводится ремонт, закрыта для движения, вы должны выбрать альтернативный маршрут. Но когда строящаяся дорога все еще доступна для движения, вы можете выбрать альтернативный маршрут, чтобы избежать заторов. Первый вариант все еще существует, а альтернатива дает вам выбор.

Слова также являются прилагательными.   В качестве прилагательного альтернативный означает (1) чередование или (2) служащее вместо другого r. Альтернативный означает (1) предоставление выбора между двумя или более вещами или (2) существующий вне основного направления .

Конечно, альтернативный также работает как глагол, означающий чередовать . Альтернатива не имеет смысла глагола.

Примеры

Вот несколько примеров слов, используемых в качестве существительных:

Продюсеры… планируют привлечь актера Мэтью Джеймса Томаса на роль заместителя главного героя.[Нью-Йорк Таймс]

Среднесрочной альтернативы доллару для международной валютной системы нет. [Рейтер]

Портман изображает Нину Сейрес, прима-балерину, с видом оленя в свете фар, а Мила Кунис — ее альтернативную, соблазнительную и потенциально смертоносную Лили. [Обзоры вафель]

Motorola Droid 2 Global — надежный Android-смартфон для топ-менеджеров, путешествующих по всему миру и ищущих альтернативу BlackBerry. [CNET]

Консультант на прошлой неделе вселил надежду в Санкт-Петербурге.Жители Луи-Парка говорят, что может существовать альтернатива перенаправлению грузовых поездов через городские кварталы [Star Tribune]

А вот и прилагательные:

Для тех из вас, кто использует этот маршрут, будут установлены указатели, указывающие на альтернативные маршруты. [Новости 12]

Ни один альтернативный источник энергии, разрабатываемый в настоящее время, не готов к использованию в прайм-тайм. [Сланец]

Переизбыток молока: альтернативный способ вмешательства путем полного слива и блокады кормления | Международный журнал по грудному вскармливанию

Грудное вскармливание является методом первого выбора для кормления любого младенца.Как Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ), так и многие ведущие педиатрические организации, а также многие правительства советуют кормить детей исключительно грудным молоком в течение полугода с момента рождения и продолжать кормить грудью в сочетании с подходящей пищей в течение длительного времени после этого [1]. ]. Производство грудного молока является врожденной способностью женщин, за редкими исключениями, связанными с анатомической или физиологической патологией. Даже в этих редких случаях иногда возможно частичное производство грудного молока.Несмотря на то, что эти исключения крайне редки, существует широко распространенное мнение, что многие женщины не способны производить достаточно или достаточно хорошего молока для своих детей [2]. Методы лечения реальной или предполагаемой недостаточности молока хорошо описаны в литературе [3]. С другой стороны, переизбыток молока или гиперлактация подробно в литературе не обсуждаются. Нет единого мнения о лечении или терминологии. Тем не менее, избыток молока может иметь столь же разрушительные последствия для продолжения грудного вскармливания, как и его недостаточное количество.В этой статье я предлагаю определение, этиологию и возможное «вмешательство», которое в моей практике оказалось более эффективным, чем другие распространенные решения по ведению грудного вскармливания.

Определение переизбытка молока

На повседневном языке проблема «слишком много молока» чаще всего упоминается как перепроизводство, синдром перепроизводства или переизбыток молока. В профессиональной литературе также используется слово гиперлактация, но оно связано с другими описаниями [4–7]:

  1. 1.

    Гиперактивная продукция молочных желез во время лактации. Это также называют синдромом перепроизводства или перепроизводства;

  2. 2.

    Выработка молока у некормящей женщины или мужчины, также называемая галактореей. В некоторых источниках галакторея также используется в определении 1;

  3. 3.

    Продолжение лактации сверх нормального периода.

В центре внимания этой статьи первое определение: избыточное количество молока у здоровой кормящей женщины.

Физиология

При физиологической лактации переполнение груди и галактостаз (молоко, остающееся в груди без удаления) приводит к снижению выработки молока.Накопление молока в груди уменьшит связывание пролактина с ее оболочками. Это произойдет с любой переполненной грудью, независимо от состояния другой груди. Уменьшение связывания пролактина с мембранными рецепторами оказывает ингибирующее действие на уровень продукции молока. В полных альвеолах лактоциты (молочные клетки) будут иметь пониженное поглощение пролактина из крови. Если полностью опорожнить грудь, пролактин снова свяжется с мембранными рецепторами, тем самым усилив синтез молока.Чем более пусты альвеолы, тем выше скорость синтеза молока, замедляющаяся по мере наполнения груди [8–10]. Существуют доказательства того, что существует два взаимодействующих механизма, регулирующих скорость синтеза молока. Первый включает ингибитор лактации с обратной связью (FIL). «FIL является активным сывороточным белком, который ингибирует секрецию молока, поскольку альвеолы ​​набухают, а молоко не удаляется. Его концентрация увеличивается с более длительными периодами накопления молока, снижая выработку молока в петле химической обратной связи.Ингибирование секреции молока обратимо и зависит от концентрации; он не влияет на состав молока, поскольку влияет на секрецию всех компонентов молока одновременно» [3] [стр. 76]. FIL был идентифицирован как небольшой белок, синтезируемый секреторными эпителиальными клетками (лактоцитами), который накапливается в альвеолярного просвета наряду с другими составляющими молока.Однако, поскольку FIL является аутокринным ингибитором синтеза молока, синтез молока снижается по мере увеличения накопления FIL в просвете.Когда молоко удаляют из груди, концентрация FIL снижается, а синтез молока снова увеличивается. Другой механизм включает взаимодействие лактоцитов с базальной мембраной, к которой они прикреплены. Предполагается, что по мере того, как грудь наполняется молоком, форма лактоцитов изменяется таким образом, что рецептор пролактина деактивируется, а синтез молока замедляется и в конечном итоге прекращается [11]. Хотя механизмы FIL и формы клеток, вероятно, действуют независимо, влияя на активность пролактина в молочной железе, взаимодействие и взаимодействие этих двух факторов при синтезе молока еще предстоит полностью выяснить.

Описание и этиология

Гиперлактация может быть вызвана неправильным грудным вскармливанием, гиперпролактинемией или врожденной предрасположенностью. Ливингстон определяет гиперлактацию как «синдром гиперлактации матери и ребенка», поскольку как у матери, так и у ребенка симптомы могут привести к патологии [7]. Женщина с гиперлактацией часто будет испытывать постоянное чувство (чрезмерной) полноты, нагрубания и напряжения. У нее может выделяться молоко между кормлениями или обильно из противоположной груди во время кормления, и у нее повышен риск мастита.

Младенец может показаться жадным до еды, изо всех сил пытающимся не подавиться и не аспирировать молоко. Он или она может часто срыгивать после кормления и/или иметь рефлюкс-подобные симптомы, а также страдать от кишечных газов, колик и взрывоопасного, часто зеленого и пенистого стула. У ребенка может быть либо очень низкая, либо очень высокая прибавка в весе. Попытки ребенка справиться с обильными выделениями могут привести к беспокойному поведению при кормлении грудью или даже к поведению, вызывающему отвращение, например к отказу от груди или укороченному кормлению. Суетливость, плач и возможная низкая прибавка в весе могут привести мать к мысли, что ее молока недостаточно по количеству и/или качеству.

Младенец, пьющий из груди с чрезмерным выделением молока, может быть не в состоянии опорожнить грудь настолько, чтобы получить более жирное молоко, доступное в более пустой груди. Относительно высокое содержание сахара, но низкое содержание жира в рационе может вызвать быстрое прохождение через желудок, что может привести к концентрации лактозы в тонкой кишке, слишком высокой для потенциала лактазы младенца, что приводит к частым диарейным дефекациям [12].

Распространенным вторичным симптомом синдрома гиперлактации является неоптимальная техника вскармливания младенца. Это может быть результатом попыток ребенка справиться с обильным потоком молока, иногда он соскальзывает с оптимального захвата, чтобы зажать сосок, чтобы замедлить поток, часто травмируя при этом сосок матери. Или у младенца может развиться обусловленная привычка пить, но пассивно сосать грудь, которая будет давать молоко без каких-либо усилий со стороны самого младенца. Это может привести к проблемам снабжения через 4–6 недель, когда схема стимуляции снабжения переходит от преимущественно гормональной стимуляции к механизмам торможения обратной связи.

Обычные методы лечения

Методом лечения перепроизводства, обычно упоминаемым непрофессиональными консультантами, является сцеживание небольшого количества молока непосредственно перед кормлением грудью [13, 14]. Обоснование этого варианта состоит в том, чтобы стимулировать всплеск рефлекса выброса молока и позволить пройти пику подавляющего потока молока, удалить часть нежирного переднего молока и позволить ребенку быстрее получить богатое жиром заднее молоко. Аргументом против такого подхода является то, что частое сцеживание в сочетании с нормальным грудным вскармливанием увеличивает выработку молока и, в конечном итоге, усугубляет проблему.В настоящее время многие специалисты применяют основанный на фактических данных подход к сокращению выработки молока за счет улучшения управления грудным вскармливанием. Wilson-Clay и Hoover вслед за Ливингстоном советуют не уменьшать частоту кормления, а уменьшать количество раз, когда ребенку будут предлагать «другую грудь» [15]. Они советуют ограничивать грудное вскармливание одной грудью в течение определенного количества кормлений или определенного количества часов. Обоснованием этого является возникновение относительного галактостаза во временно неиспользуемой груди, что приводит к снижению выработки молока из-за накопления ингибитора лактации по принципу обратной связи (FIL) и изменению формы лактоцитов, оба из которых приводят к снижению в скорости синтеза молока.Эта практика потребует тщательного наблюдения за признаками закупорки протоков и мастита. Сложность этого подхода заключается в том, что общий пул накопленного молока реабсорбируется очень медленно. Эта схема, если ее не применять постепенно и осторожно, может привести к закупорке протоков, дискомфорту и потенциальному маститу для матери, а также может заставить ребенка продолжать справляться в течение длительного времени с начала лечения. Berghuijs, описывая полное дренирование обеих молочных желез как лечение гиперлактации, представил значительную модификацию этого метода в обсуждении случая [16].Она ввела термин «молочные озера» для описания кумулятивного производства и хранения молока из-за сочетания гиперактивного производства молока, подтекания между кормлениями и неэффективного дренажа у младенца. Berghuijs рекомендует полное механическое сцеживание с последующим неограниченным двусторонним кормлением. По ее мнению, проблема заключается в скоплении молока, и частое двустороннее кормление будет регулировать производство молока после того, как «молочные озера» будут очищены. Этот метод не использует FIL для снижения производства молока.Двусторонняя стимуляция при каждом кормлении может привести к очень быстрому увеличению производства молока и новому наполнению «молочных озер». Однако подход Berghuijs привел к разработке метода, представленного в этой статье, в котором за опорожнением груди следует способ использования FIL для снижения выработки молока до желаемого уровня. Фармацевтическое лечение, например псевдоэфедрином или эстрогенсодержащими контрацептивами, также иногда упоминается [17]. Оба они могут привести к нежелательным побочным эффектам.Терапевты-натуропаты, как правило, советуют Salvia officinalis (кулинарное растение шалфей) в виде настойки или отвара [18]. Шалфей является мощным ингибитором лактации, и его следует использовать с осторожностью, если целью является уменьшение количества пищи, а не подавление лактации.

Больше всего необходимо найти способ быстро уменьшить избыток молока без увеличения производства молока. Большинство средств сосредотачиваются на этой редукционной стороне, не принимая во внимание детскую сторону этого синдрома. Таким образом, оптимальное лечение также должно включать в себя способ обеспечения комфортного ухода за ребенком без необходимости пить против гиперактивного потока молока и без вмешательства в физиологическую функцию желудочно-кишечного тракта. У матерей с перепроизводством ребенок, как правило, получает относительную перегрузку лактозой и относительную нехватку жира. Нормальная работа кишечника требует баланса между углеводами и жирами в пище, которая переваривается.

В своей частной практике я развил эту комбинацию препаратов в метод, который я называю методом полного дренажа и блока питания (FDBF).

Описание FDBF

Процедура начинается с максимально полного механического дренирования обеих молочных желез. По-настоящему полностью опорожнить активную лактирующую грудь невозможно, потому что выработка молока — это непрерывный процесс. Опорожнение груди является основным триггером возобновления продуктивной активности. Ручное сцеживание также возможно, но в большинстве случаев механическая экстракция будет работать более эффективно и быстро, особенно если используется одновременная двойная помпа. Младенец будет брать грудь сразу после дренажа, и ему будут предложены обе «пустые» груди для удовлетворения. Многие младенцы засыпают, полностью удовлетворенные задним молоком с высоким содержанием жира, многие впервые. Впоследствии остальная часть дня делится на равные временные блоки, начиная примерно с трех часов, первоначально. Каждый раз, когда младенец проявляет признаки голода или другие признаки интереса к груди, ему будет предложена одна и та же грудь без каких-либо ограничений ни в частоте, ни в продолжительности кормления. В конце такого временного блока или после многочасового периода сна ребенку будет предложена другая грудь для всех кормлений в течение следующего временного блока.Важно, чтобы с самого первого кормления после сцеживания использовались наилучшее возможное положение и эффективные методы захвата груди, как для улучшения привычки сосания ребенка, так и для комфорта матери и будущего производства. В зависимости от серьезности симптомов время блока может постепенно увеличиваться до 4, 6, 8 или даже 12 часов. В менее сложных ситуациях будет достаточно однократного механического дренирования; для других может потребоваться периодическое повторение. Интервалы между дренажами будут постепенно увеличиваться по мере уменьшения симптомов.

Следует предостеречь матерей от слишком частого опорожнения груди во избежание дополнительной стимуляции выработки молока. Только в том случае, если нагрубание снова становится тяжелым, следует провести еще одно дренирование. При использовании FDBF мать должна быть проинструктирована, предупреждена и находиться под наблюдением на предмет временно повторяющегося переполнения и закупорки протоков или мастита. После первого полного дренажа у некоторых женщин грудь сначала продолжает производить больше, чем требуется, и, таким образом, снова наполняется. Во многих других случаях достаточно одного полного дренажа, чтобы снизить производство молока до приемлемого уровня.

Альтернативные способы сказать «да»

Считается, что английское слово «да» происходит от древнеанглийского слова «gēse», означающего «да будет так», и его можно проследить до XII века. С тех пор в английском языке появилось множество альтернатив слову «да», и у слова «да» тоже не так много значений.

Сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных вариантов, которые вы можете использовать, чтобы выразить себя более четко и оживить свои разговоры на английском языке.От формальной обстановки, такой как рабочее место, до непринужденных разговоров с друзьями, вы обнаружите, что «да» — очень гибкое слово, которое подходит ко всем ситуациям, и его альтернативы тоже подходят.

Да может быть ответом на вопрос, например: «Вы видели, куда я положил свой портфель?» или «Вы понимаете?»

Употребление «да» здесь, как правило, очень простое, с небольшой потребностью в эмоциях, поэтому некоторые простые альтернативы могут быть такими:

Конечно
Да или у меня есть

Или вы можете использовать более неформальное:

Конечно
Да
Да

Да и да — очень распространенные альтернативы да, но они используются только неформально, среди людей, которых вы хорошо знаете, и могут быть неодобрительно встречены в формальной обстановке, например, на рабочем месте, когда вы разговариваете со своим начальником. .

Да может быть ответом на просьбу, будь то неформальная, например, «Не могли бы вы передать масло, пожалуйста?»

Конечно
Конечно могу!
Да
Нет проблем!

Или более формальный, например: «Пожалуйста, убедитесь, что документы закончены к 5 часам».

Буду
Определенно
Абсолютно
Обязательно

Да может быть ответом в ответ на предложение, например: «У меня есть лишние билеты на большую игру на эти выходные, не хочешь?» или «Я могу помочь тебе с домашним заданием сегодня вечером, если хочешь?»

ОК
Мне бы это понравилось!
Еще бы!
Хорошо!
Фо шо! – более неформальный молодежный сленг, означающий «точно» или «конечно»

«Да» может быть словом, которое вы используете, чтобы выразить свое согласие с положительным утверждением, например, «Это был отличный вечер» или «Был ли это фантастический обед? ”

Да, было!
Конечно, было!
Разве это не просто так!

Вышеперечисленные варианты очень хороши. Но здесь могут быть выражены разные уровни энтузиазма в зависимости от альтернативного слова «да», которое вы используете. Вот некоторые из них, которые можно попробовать в зависимости от того, насколько вы согласны или не согласны с рассматриваемым утверждением:

Полностью! – это непринужденная разговорная альтернатива слову «да», пришедшая из культуры подростков-серферов и скейтбордистов в Америке. Его использование распространилось по всему миру благодаря фильмам и музыке и до сих пор широко используется, чаще всего среди молодых носителей английского языка.

Да, верно… – это можно использовать с сарказмом, со ссылкой на приведенные выше примеры, когда вам действительно показалось, что вечер был скучным или обед был паршивым.

Да также можно спросить в конце заявления, чтобы указать на ожидание согласия. Например: «Вы сдали отчет вовремя, да?»

Правильно?

Верно? – это, безусловно, самая распространенная альтернатива «да», которую вы услышите в данном контексте, и вы часто будете слышать ее в конце подобных предложений.

Да можно использовать в качестве ответа на обращение к вам или попытку привлечь ваше внимание. Например: «О, мисс Смит». «Да?»

Попробуйте неофициальный:

Угу?
Да?

Или более формально:

Да, что это?
Да, что я могу сделать для вас?
Вы звонили?

Да можно использовать, чтобы побудить кого-то продолжить говорить.Например, в таком разговоре:

Майк: «Когда ты купил эти фотографии…»

Дейв: «Да?»

Майк: «Ты купил их в магазине на главной улице?»

Здесь Дейв заверяет Майка, что он услышал то, что он говорит, и побуждает Майка продолжить свой вопрос. Вы часто будете слышать, как люди говорят «да» в этом контексте, когда они разговаривают по телефону или в любом другом разговоре. В этом контексте некоторые альтернативы «да» могут включать:

Я вас слышу — более формальный вариант, который обычно используется на рабочем месте в качестве делового жаргона.

А также более неофициальные:

Угу?
Ммм хм?
Да?

Если вы слышите, как кто-то повторяет Угу…. угу…. много, пока они слушают кого-то в разговоре, это признак скучающего и нерешительного да!

Ясно, этот номер можно использовать, когда кто-то дает вам некоторую информацию, а не задает вам вопрос. Например:

Майк: «Есть проблема с отчетом…»

Дейв: «Понятно…»

Майк: «…в последнем абзаце есть ошибки.

Да также может быть восклицательным знаком, выражающим большое удовольствие или волнение. Например: «У тебя есть билеты на концерт? ДА!»

В этом случае есть много альтернатив, которые вы можете использовать, так как есть так много английских восклицательных знаков для выражения удовольствия. Вы можете попробовать:

Туз!
Великолепно!
Круто!
Черт, да!

Какой твой любимый способ сказать «да»? Есть ли у вас какие-либо другие альтернативы, которые наши онлайн-читатели могут найти полезными для изучения языка? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Альтернативные методы определения отношения подколенных сухожилий к квадрицепсам: всесторонний обзор | Спортивная медицина – открытая

Угловой крутящий момент H:Q Ratio

AST Отношение H:Q использовалось в качестве альтернативного метода для определения дисбаланса силы колена, поскольку значения PT обычно находятся в несоответствующих углах антагонист-агонист и не не оценивают мышечный баланс на протяжении всего теста ROM [1, 5, 27, 29, 33]. Это соотношение было реализовано как метод измерения баланса силы колена, необходимого для поддержания стабильности коленного сустава, особенно в конечных точках амплитуды движения сустава, за счет энергичного эксцентрического сокращения антагониста для замедления движений агониста на высокой скорости [5, 27, 29, 33]. . Следовательно, соотношение AST H:Q может предоставить точную информацию об одностороннем дисбалансе силы под соответствующими углами по всему объему движений [1, 27]. Кроме того, AST также можно использовать для определения конкретных углов, при которых присутствуют различия в поперечной силе между конечностями [63].Для расчета этого соотношения тестируемая амплитуда движений четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия делится на несколько соответствующих градусных углов (например, 10, 20, 30…90° общей амплитуды) или суставных диапазонов (0–10°, 10–20°). , 20–30° полного ROM) [1, 5, 27, 29, 33, 35].

Аагард и др. [3] рассчитали отношение AST H:Q (FR) при 30°, 40° и 50° до 80° ROM колена (0° = полное разгибание) у легкоатлетов. Они обнаружили, что это соотношение увеличивалось при более вытянутых углах до пропорции больше 1,0 при переходе от медленной скорости к высокой.Это может быть связано с тем, что, когда подколенное сухожилие имеет оптимальную длину для производства силы, длина четырехглавой мышцы имеет пониженную способность генерировать силу. В согласии с этим Kellis и Katis [54] обнаружили, что отношение AST H:Q (FR), рассчитанное на каждые 10° угла колена, значительно увеличивалось по направлению к разгибанию колена при медленных и быстрых скоростях и превышало 1,0, особенно при самой высокой скорости в семнадцать пубертатных лет. мужчины. Авторы также пришли к выводу о влиянии скорости на отношение H:Q, потому что по мере увеличения скорости концентрический момент четырехглавой мышцы уменьшался, в то время как эксцентрический момент задней поверхности бедра оставался неизменным.Юстас и др. [37, 38] в двух исследованиях также определили важность использования AST, а не одноугольных показателей PT для измерения соотношения H:Q для предотвращения травм. Они обнаружили, что соотношение AST H:Q может варьироваться в зависимости от скоростей, углов, конечностей и профессионального опыта футболистов и дает более полное представление о травмах мышц и связок нижних конечностей, которые обычно возникают при расширенных углах колена и при высоких скоростях. Вопреки этим выводам, El-Ashker et al. [27] обнаружили, что подколенные сухожилия имеют более низкий эксцентрический крутящий момент по сравнению с концентрическим крутящим моментом четырехглавой мышцы при полном разгибании колена у здоровых взрослых, что приводит к снижению отношения AST H:Q (FR).Они предположили, что низкие отношения AST H:Q вблизи полного разгибания колена могут представлять собой углы, при которых наиболее вероятно возникновение травмы. Авторы пришли к выводу, что различия между их результатами по сравнению с предыдущими исследованиями могли быть результатом меньшего количества углов, проанализированных при определении соотношения AST H:Q, а также того, что участники потенциально не полностью сопротивлялись плечу динамометрического рычага во время эксцентрической максимальной нагрузки. испытание на прочность. Однако Коэн и соавт. [28] обнаружили, что отношение AST H:Q (FR) при расширенных углах уменьшалось, а PT смещалось в сторону более коротких углов после прерывистой утомляющей деятельности у футболистов.Они пришли к выводу, что профилактические и реабилитационные программы тренировок с отягощениями должны быть сосредоточены на укреплении и увеличении сопротивления усталости при углах, близких к полному разгибанию колена.

Однако лишь в нескольких исследованиях была предпринята попытка продемонстрировать систематическую связь между снижением соотношения AST H:Q при расширенных углах колена и увеличением частоты травм мышц и связок. Например, Hiemstra et al. [36] обнаружили, что участники мужского пола, выздоравливающие от передней крестообразной связки сухожилия подколенного сухожилия, имели более низкое отношение AST H:Q (CR и FR) по сравнению с активными участниками, протестированными при 90° ROM колена.Результаты также показали, что у участников с реконструкцией передней крестообразной связки наблюдается повышенное изменение мышечного баланса при сгибании-разгибании колена, поскольку у них снижена способность стабилизировать коленный сустав при экстремальном сгибании колена, но они пытаются в значительной степени полагаться на подколенные сухожилия во время полного разгибания колена [36]. . Согласившись с этим, Huang et al. [33] обнаружили, что конечности с разрывом передней крестообразной связки демонстрируют большее отношение AST H:Q (FR и CR) по сравнению со здоровыми конечностями только при 30° и 40° сгибания колена (0° = полное разгибание колена).Это демонстрирует, что травмы передней крестообразной связки могут привести к дефициту силы и активации четырехглавой мышцы при более вытянутых углах колена, увеличивая отношение H:Q. Поэтому мониторинг мышечного баланса с помощью отношения AST H:Q рекомендуется после реконструкции ПКС для создания программ послеоперационной реабилитации для уменьшения дисбаланса основных углов, который может привести к повторному повреждению [36].

Тем не менее, было предложено с осторожностью использовать соотношение AST H:Q, поскольку оно может различаться в зависимости от пола [29] и является менее надежным, чем традиционные измерения отношения H:Q [35].Де Сте. Круа и др. [29] обнаружили, что отношение AST H:Q (FR) было значительно ниже у женщин по сравнению с мужчинами при двух углах, близких к полному разгибанию колена (то есть, 15° и 30°; 0° = полное разгибание), демонстрируя, что женщины могут имеют повышенный риск травм по сравнению с мужчинами из-за их неспособности задействовать весь пул двигательных единиц во время эксцентрического развития максимальной силы под этими углами, что влияет на динамическую стабильность колена. Айяла и др. [35] поставили под сомнение, действительно ли соотношение AST H:Q было достаточно чувствительным, чтобы его можно было использовать для мониторинга клинических целей во время программ реабилитационных тренировок, поскольку соотношение AST H:Q (CR и FR) имело низкую достоверность во время сеанса [процентное изменение среднего (CM ): − 14–12%; типичная процентная ошибка (CV TE ): 19–61%; внутриклассовые корреляции (ICC): 0.1–0,6] по сравнению с соотношением PT H:Q (CM < 2,5%; CV TE : 16–20%; ICC: 0,3–0,7] при тестировании на разных изокинетических скоростях у активных молодых людей на трех разных сеансах тестирования, разделены интервалом 72–96 ч. Хотя было невозможно обобщить эти результаты на клиническую или спортивную популяцию, авторы рекомендовали, чтобы использование отношения AST H:Q требовало более глубокого ознакомления с концентрическим и эксцентрическим изокинетическим тестом, чтобы гарантировать, что участники применяют / Сопротивление усилию на всем протяжении полного ROM, чтобы уменьшить изменчивость крутящего момента при экстремальных углах. Евангелидис и др. [5] также обнаружили, что использование отношения AST H:Q в качестве единственной меры риска мышечной травмы может привести к ошибочным выводам, поскольку соотношение AST H:Q (CR и FR), измеренное с интервалом 5°, было одинаковым у профессиональных футболистов (которые обычно имеют высокий риск растяжения подколенного сухожилия) и любители активного отдыха. Они пришли к выводу, что факторы риска травм являются многофакторными, а другие нервно-мышечные переменные, связанные с регулярным воздействием футбольных матчей и тренировок, могут увеличить уровень травматизма во время занятий футболом.

Таким образом, соотношение AST H:Q может предоставить конкретную информацию о дисбалансе силы колена по всему объему движений по сравнению с соотношением PT H:Q. Однако использование этого коэффициента является относительно новым, и нет достаточных доказательств в поддержку его использования в качестве инструмента прогнозирования риска травм нижних конечностей. Кроме того, поскольку отношение AST H:Q обычно различается в зависимости от угла движения сустава или размаха сустава, существует необходимость в создании конкретных нормативных значений для каждого угла в качестве критерия, помогающего избежать и реабилитировать травмы. Чтобы увеличить отношение H:Q под определенными углами, может также потребоваться выполнение изометрической тренировки с отягощениями, чтобы сосредоточиться на основных углах, где может произойти травма. Таким образом, лонгитюдные исследования наряду с частотой травм, а также исследования профилактических и реабилитационных тренировок с отягощениями необходимы для дальнейшего понимания наиболее адекватного использования информации о соотношении AST H:Q в спортивном и неспортивном населении.

Скорость развития крутящего момента Соотношение H:Q

В большинстве видов спорта требуется способность мышц-антагонистов быстро обеспечивать эквивалентный противодействующий крутящий момент для замедления взрывных движений агонистов.Кроме того, травмы передней крестообразной связки встречаются редко во время тяжелых контролируемых подъемов, потому что подколенные сухожилия имеют достаточно времени для развития противодействия крутящему моменту, чтобы замедлить четырехглавую мышцу и защитить коленный сустав [45]. Поэтому определение быстрого или взрывного отношения H:Q было введено для более близкого приближения к спортивным движениям [39, 45]. Это соотношение рассчитывается путем определения RTD подколенного сухожилия/RTD четырехглавой мышцы, которое измеряется как наклон кривой крутящий момент-время для определенных интервалов (например, 0–50, 0–100, 0–150 мс) [39, 45].Насколько нам известно, Zebis et al. [45] были первыми, кто ввел использование этого отношения у футболистов мужского и женского пола, продемонстрировав, что отношение RTD H:Q от 0 до 50 мс, рассчитанное каждые 10 мс, было ниже, чем отношение H:Q, рассчитанное с помощью изометрического PT. (т. е. изометрическое соотношение H:Q, которое обычно занимает > 300 мс), без различий между полами. Кроме того, они рекомендовали это соотношение для клинического использования, поскольку обнаружили высокую надежность соотношения RTD H:Q. Также сообщалось, что две женщины-игрока с более низким соотношением RTD H: Q на 37–48% по сравнению с выборкой в ​​среднем получили травмы передней крестообразной связки в следующем сезоне. Точно так же Греко и соавт. [39] продемонстрировали, что у футболистов с высоким уровнем силы отношение PT H:Q (CR) и отношение RTD H:Q (0–50 мс) было на 23 % и 20 % выше по сравнению с коллегами с низким уровнем силы. Однако корреляции между обоими соотношениями обнаружено не было, что показало, что, хотя PT и RTD имеют общие механизмы в ранней фазе сокращения, отношение H:Q (CR) и отношение RTD H:Q следует анализировать отдельно, поскольку они могут иметь разное значение. физиологическое и клиническое значение.

Обоснование того, что оценка соотношения H:Q с помощью RTD необходима для мониторинга динамической стабильности коленного сустава во время быстрых спортивных движений, также было поддержано Hannah et al.[41], которые обнаружили, что отношение RTD H:Q в период 0–50 мс было на 56% ниже, чем изометрическое отношение H:Q у нетренированных мужчин. Это может быть связано с тем, что подколенные сухожилия демонстрируют повышенную электромеханическую задержку (EMD) по сравнению с четырехглавой мышцей, что приводит к задержке начала создания крутящего момента на 21 мс. Эта задержка может привести к нестабильности и перемещению передней большеберцовой кости на ранней стадии сокращения, увеличивая риск повреждения передней крестообразной связки. В последующем исследовании те же исследователи обнаружили, что, хотя изометрическое отношение H:Q было выше у мужчин, чем у женщин, соотношение RTD H:Q было одинаковым для разных полов [30].Это говорит о том, что это соотношение не было предсказанием обычного более высокого уровня травматизма у женщин по сравнению с мужчинами при занятиях спортом. Интересно, что после реконструкции передней крестообразной связки эти отношения, по-видимому, инвертируются. Например, Джордан и др. [42] обнаружили, что у элитных горнолыжников с реконструкцией передней крестообразной связки наблюдается большее отношение RTD H:Q в течение 0–50 мс по сравнению с неповрежденными коллегами. Несмотря на то, что не было обнаружено никакой разницы для времени интервала отношения RTD H:Q между 50 и 200 мс, авторы предложили с осторожностью интерпретировать эти результаты у спортсменов с реконструкцией передней крестообразной связки, поскольку повреждение связок может привести к потере силы четырехглавой мышцы, завышая отношение RTD H:Q. .Аналогичные результаты были получены у пожилых женщин, у которых было обнаружено большее отношение RTD H:Q в период 0–200 мс по сравнению с молодыми женщинами (0,85 ± 0,25 против 0,62 ± 0,22) в результате большей возрастной зависимости. сокращение четырехглавой мышцы бедра по сравнению с RTD подколенного сухожилия [43]. Поскольку пожилые женщины также демонстрировали более низкую силу вертикального прыжка, очень высокое отношение RTD H:Q может фактически снизить функциональную работоспособность.

RTD Расчет отношения H:Q может быть надежным инструментом для расчета мышечного дисбаланса на ранних этапах спортивных движений, например, в ситуациях взрывного контакта с землей, когда может произойти несколько бесконтактных травм нижних конечностей [45].Однако соотношение RTD H:Q рассчитывается на основе изометрических взрывных тестов четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия, что далеко от концентрических и эксцентрических многосуставных динамических характеристик, наблюдаемых в спорте. Например, Греко и др. [40] обнаружили, что отношение PT H:Q (CR и FR) было снижено после утомительного футбольного упражнения, что не влияло на отношение RTD H:Q в 0–50 мс и 0–100 мс. Авторы пришли к выводу, что утомление может по-разному влиять на механические свойства мышц при изокинетических и изометрических мышечных действиях.Кроме того, они сообщили, что усталость может снизить стабилизацию сустава только в интервалы времени, эквивалентные достижению максимального крутящего момента. Однако Торлунд и соавт. [44] обнаружили, что отношение H:Q, рассчитанное с помощью RTD и импульса RTD (т. е. площадь под кривой момент-время), было ниже только в очень ранней фазе силы (0–30 мс) после смоделированного матча по гандболу. Хотя авторы больше не обсуждали результаты соотношения, они пришли к выводу, что общее снижение высоты прыжка, MVC, RTD и импульса в большинстве временных интервалов от 0 до 200 мс, а также ЭМГ-активности четырехглавой мышцы бедра и мышц задней поверхности бедра при утомлении может потенциально ухудшить функциональные характеристики гандбольного мяча.

Есть несколько аспектов, которые необходимо учитывать при интерпретации результатов отношения RTD H:Q. Поскольку расчет этого соотношения не учитывает эксцентрическую силу подколенных сухожилий и концентрическую силу четырехглавой мышцы, он не полностью отражает баланс силы колена, необходимый для занятий спортом. Кроме того, как очень низкое, так и очень высокое соотношение RTD H:Q может демонстрировать тип силового дисбаланса, который может привести к снижению функциональной активности. Это показывает, что соотношение RTD H:Q необходимо анализировать вместе с необработанными значениями RTD для наилучшей интерпретации потенциального дисбаланса колена и риска травм в самой ранней фазе движений.

Индекс усталости Соотношение H:Q

Несколько исследований показали, что отношение H:Q снижается после утомительных упражнений [67,68,69,70,71], что может указывать на то, что подколенные сухожилия могут утомляться раньше, чем четырехглавые мышцы во время занятий спортом. деятельности из-за их роли в контроле и стабилизации коленного сустава во время движений нижних конечностей. В результате повышенный дисбаланс отношения H:Q может потенциально повлиять на стабильность колена и увеличить вероятность растяжения мышц и травм связок [70].Фактически, сообщалось, что более высокая восприимчивость к бесконтактным травмам нижних конечностей у элитных футболистов возникает как реакция утомления в течение последних 15 минут первого и второго таймов футбольных матчей [66]. Это может быть связано с меньшей способностью подколенных сухожилий выполнять эксцентрическое замедление высокоскоростных разгибаний колена в последней трети матчей [69, 71]. Кроме того, Смолл и соавт. [71] обнаружили, что отношение H:Q (FR) было снижено примерно на  15% после 90-минутного протокола аэробной усталости футбольного поля.Усталость также привела к смещению оптимальной концентрической пиковой силы четырехглавой мышцы бедра и подколенного сухожилия в сторону большей длины мышц. Это может вызвать большую потерю концентрической силы на более коротких мышцах, повышая восприимчивость к повреждению мышц и риск травм. Однако при утомлении наблюдался сдвиг оптимальной эксцентрической пиковой силы подколенных сухожилий в сторону более короткой длины мышц. Они пришли к выводу, что это может объяснить повышенную частоту растяжения мышц задней поверхности бедра при более вытянутых углах во время финальных стадий матчей, когда производство эксцентрической силы происходит при более коротких длинах мышц.

В нескольких исследованиях также использовались различные протоколы утомления на изокинетическом динамометре для определения точного момента, когда силовые возможности четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия снижаются, что приводит к снижению отношения H:Q. FI обычно рассчитывают, беря среднее или самое высокое PT начальных повторений и среднее или последнее PT конечных повторений испытания на усталость [52, 62]. Саннье и др. [64] протестировали университетских футболистов в тесте на усталость, включающем 50 повторений максимальной концентрической силы доминирующей ноги.Они обнаружили, что после 15 повторений для ведущей конечности и после 40 повторений для недоминантной конечности у игроков наблюдалось большее снижение подколенного сухожилия, чем четырехглавой мышцы. Кроме того, отношение H:Q (CR) из повторений 30–50 для доминирующей конечности было на 16–28% ниже, чем отношение PT H:Q (рассчитанное по среднему трем максимальным повторениям). Потенциальным объяснением этого может быть то, что подколенные сухожилия имеют большую долю сокращающихся волокон типа II по сравнению с квадрицепсами [64], меньше используются в повседневной деятельности и более подвержены мышечным повреждениям и последствиям усталости [64]. 52].Точно так же Kawabata et al. [59] сравнили отношение PT H:Q (CR) после трех тестов на усталость из 50 повторений, разделенных 10-минутным отдыхом, между футболистами, бейсболистами и марафонцами. Они обнаружили, что в то время как FI подколенных сухожилий увеличился с 36–41%, 35–40% и 13–18% в зависимости от вида спорта, соответственно, FI четырехглавой мышцы изменился лишь незначительно с 56–55%, 48–46% и 40–43% на протяжении всей тренировки. серии испытаний для одних и тех же спортсменов соответственно. Кроме того, соотношение PT H:Q (CR) уменьшилось в большей степени у футболистов и бейсболистов по сравнению с марафонцами. Поскольку марафонцы являются спортсменами на выносливость, они более устойчивы к утомлению, поскольку у них наблюдается разная скорость изменения соотношения PT H:Q. Это говорит о том, что утомляющие упражнения (т. е. потеря способности генерировать силу) могут по-разному влиять на отношение силы H:Q, поскольку соотношение H:Q, вероятно, по-разному зависит от типа и интенсивности упражнений, а также от физических возможностей/фенотипов спортсменов. [2, 64].

Насколько нам известно, только два недавних исследования пытались использовать FI для расчета отношения H:Q (т.е., подколенные сухожилия FI/квадрицепсы FI). Пинто и др. [52] обнаружили, что соотношение FI H:Q (используя несколько различных расчетов) колебалось от 1,25 до 1,38 и значительно больше и слабо коррелировало с соотношением PT H:Q (CR) у профессиональных футболистов. PT четырехглавой мышцы бедра и подколенного сухожилия постепенно снижалась от 6 повторения к 30 повторению (конец теста), но соотношение PT H:Q снижалось только в последних трех повторениях. Снижение отношения H:Q на 28–30 повторениях сильно коррелировало со снижением крутящего момента подколенных сухожилий ( r  = 0.80–0,84). Однако снижение отношения H:Q на 29-м повторении слабо коррелировало со снижением крутящего момента четырехглавой мышцы ( r  = 0,37). Корреляции между повторениями 28 и 30 и крутящим моментом четырехглавой мышцы обнаружено не было. Авторы пришли к выводу, что, поскольку футболистам приходится выполнять специфические для вида спорта силовые задачи (например, прыжки, спринт, удары ногами и т. д.) в условиях усталости, соотношение FI H:Q может быть лучшим маркером риска травм и решений, касающихся возврата. играть после травмы. Коста и др.[51] исследовали соотношение FI H:Q, измеренное в 50 повторениях последовательных максимальных односторонних изокинетических повторений разгибания и сгибания ног, чтобы оценить комбинированное влияние растяжения и усталости подколенных сухожилий на отношение H:Q у рекреационно активных мужчин и женщин. Они обнаружили, что соотношение FI H:Q в комбинированном состоянии растяжения и усталости существенно не отличалось от состояния без растяжения у мужчин (~ 4%) и женщин (~ 52%). Однако, когда тест на усталость был разделен на пять интервалов по десять повторений, PT четырехглавой мышцы снижался до конца теста, в то время как PT задней поверхности бедра снижался только до 40-го повторения в состоянии растяжения.Таким образом, авторы пришли к выводу, что растяжение подколенных сухожилий непосредственно перед выполнением утомляющей деятельности может в конечном итоге привести к более раннему снижению крутящего момента этой группы мышц.

Кажется очевидным, что на соотношение H:Q могут влиять утомительные занятия, которые являются обычным явлением из-за повышенных физических нагрузок в большинстве видов спорта. Утомительные упражнения приводят к тому, что четырехглавые мышцы и особенно подколенные сухожилия теряют способность генерировать крутящий момент. В совокупности предыдущие исследования подчеркивают, что потенциальными причинами этого могут быть то, что подколенные сухожилия имеют большую долю быстрых сокращающихся волокон [64], большее смещение оптимальной эксцентрической пиковой силы в сторону более короткой длины мышц во время утомительных упражнений [71] и меньше используются в повседневной жизни [52] по сравнению с четырехглавой мышцей. Поскольку подколенные сухожилия контролируют и стабилизируют коленный сустав во время движений нижних конечностей, дисбаланс силы отношения H:Q, вызванный усталостью, может увеличить вероятность травм коленных связок и растяжения мышц. Основываясь на этих данных, было рекомендовано, чтобы программы тренировок с отягощениями были направлены на снижение вызванного усталостью снижения отношения H:Q. Одной из стратегий для достижения этой цели является увеличение эксцентрической силы подколенных сухожилий и устойчивости к утомлению с помощью целенаправленных тренировок с отягощениями [58, 64].Таким образом, соотношение FI H:Q кажется многообещающим инструментом скрининга мышечного баланса и предотвращения травм, поскольку оно учитывает выносливость мышц наряду с балансом силы. Тем не менее, на сегодняшний день ни одно исследование не включало эксцентрические действия мышц задней поверхности бедра в расчет соотношения FI H:Q. Эксцентрические действия подколенных сухожилий приближаются к функциональным возможностям во время спортивных результатов и могут быть затронуты больше, чем концентрический крутящий момент подколенных сухожилий во время занятий спортом [3, 4, 21, 22, 23]. Хотя тест на усталость, который включает эксцентрические мышечные действия, выполняемые подколенными сухожилиями, может подвергнуть участников большему повреждению мышц, возможно, стоит использовать соотношение FI H:Q, включая мышечные действия, которые сравнивают эксцентрическую силу подколенных сухожилий с концентрической силой четырехглавой мышцы. .Тем не менее, метод тестирования соотношения FI H:Q с использованием эксцентрических мышечных движений все еще нуждается в подтверждении в научной литературе. Кроме того, в будущих исследованиях необходимо выяснить, является ли отношение FI H:Q предиктором травм, поэтому для подтверждения этой гипотезы необходимы мониторинговые исследования.

Размер мышцы Соотношение H:Q

Повышение МС Соотношение H:Q было связано с соотношением силы H:Q, указывая на то, что уменьшенная МС подколенных сухожилий по сравнению с МС четырехглавой мышцы может также привести к дисбалансу силы мышц H:Q [48] .Это было предложено на основании потенциального положительного влияния МС на максимальную силу [56, 61, 65]. Поскольку было установлено, что на максимальную силу влияют морфологические изменения [47, 48], возможно, что измерение баланса между МС подколенных сухожилий и четырехглавой мышцы бедра может быть альтернативным методом измерения баланса мышц H:Q и риска травм [48]. ].

Интересно, что исследования, в которых впервые было предложено измерение соотношения H:Q при МС, дали противоречивые результаты, когда связывали его с соотношением силы PT H:Q.Денадай и др. [47] исследовали соотношение MS H:Q, рассчитанное по анатомической площади поперечного сечения подколенных сухожилий и четырехглавой мышцы бедра (ACSA) у профессиональных футболистов с силовым дисбалансом. Это характеризовалось соотношением PT H:Q (CR) ниже нормативного значения 0,6 в доминирующей и недоминантной ногах (например, в диапазоне 0,45–0,59). Тем не менее, их результаты показали, что для обеих ног соотношение PT H:Q значимо не коррелирует с соотношением H:Q MS. Авторы пришли к выводу, что соотношение PT H:Q не определяется соотношением MS H:Q в этой популяции, и что другие нервно-мышечные переменные, такие как нервный драйв, состав волокон и жесткость сухожилий/апоневрозов, могут объяснить силовой дисбаланс футбольных мячей. игроки исследования.Вопреки этим выводам Evangelidis et al. [48] ​​рассчитали объем мышц четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия с помощью интерполяции кубическим сплайном и сообщили, что MS отношение H:Q положительно коррелирует с PT отношением H:Q (FR), измеренным при медленном (50°/с, r  = 0,34) и быстрые (350°/с, r  = 0,56) изокинетические скорости у физически активных мужчин. Кроме того, соотношение MS H:Q объясняло 12–31% отношения PT H:Q. Об этом свидетельствует размер квадрицепса, объясняющий 30–31% максимальной концентрической силы, и размер подколенного сухожилия, объясняющий 48–58% максимальной эксцентрической силы.На соотношение PT H:Q также влияли только сгибатели колена, а не разгибатели колена. Авторы пришли к выводу, что соотношение H:Q MS H:Q способствует дисбалансу функциональной силы и что силовые тренировки, направленные на увеличение размера подколенных сухожилий и эксцентрической силы, могут быть подходящей стратегией для предотвращения травм. Противоречивые выводы Denadai et al. [47] и Evangelidis et al. [48] ​​могут быть частично объяснены различными размерами выборок и популяций, изокинетических скоростей и методов оценки MS H:Q в их исследованиях.

Хотя предполагается, что низкое соотношение MS H:Q связано с частотой травм, насколько нам известно, только одно исследование непосредственно изучало его связь с людьми с повреждением связок колена. Вишхофф и др. [50] исследовали различия CSA четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия между участниками с полными разрывами передней крестообразной связки и без аномалий передней крестообразной связки. В этом исследовании, а не ACSA всех исследуемых групп мышц, медиальная широкая мышца бедра (VM) представляла четырехглавую мышцу, а полуперепончатая мышца (SM) представляла подколенные сухожилия для расчета соотношения VM:SM MS.Они обнаружили, что соотношение VM:SM MS у пациентов, недавно перенесших бесконтактные травмы передней крестообразной связки (≤ 7 дней), было примерно на 23 % больше, чем в контрольной группе. Авторы пришли к выводу, что высокое соотношение VM:SM MS подразумевает дефицит силы подколенных сухожилий и может быть фактором риска неконтактных травм, приводящих к разрывам передней крестообразной связки. В отличие от типичного расчета отношения H:Q MS, в этом исследовании числителем отношения была четырехглавая мышца бедра (VM), тогда как знаменателем была задняя поверхность бедра (SM), что может объяснить эти результаты.В этом исследовании не проводилось сравнение отношения H:Q MS до и после травмы, что могло бы привести к более исчерпывающим выводам о его связи с бесконтактными разрывами ПКС. Однако контролировались другие смешанные переменные, такие как исключение пациентов с хроническими разрывами ПКС, время от травмы до визуализации и запись механизма травм ПКС (контактные или бесконтактные).

Авторы также подчеркнули необходимость будущих исследований, демонстрирующих эффективность целенаправленных тренировок с отягощениями в уменьшении травм передней крестообразной связки у участников с уменьшенным РС с подколенными сухожилиями с помощью визуализации. Точно так же, учитывая более высокую частоту травм передней крестообразной связки у женщин, чем у мужчин, Behan et al. [46] исследовали соотношение H:Q MS у мужчин и женщин. Авторы обнаружили, что у женщин максимальная ACSA четырехглавой мышцы и подколенного сухожилия на 25,3% и 29,6% меньше, что приводит к уменьшенному соотношению H:Q MS по сравнению с мужчинами. Они связали свои результаты с предыдущими исследованиями, демонстрирующими более низкое соотношение силы H:Q у женщин, чем у мужчин, и подчеркнули важность силовых тренировок подколенных сухожилий для предотвращения травм у женщин.

Большинство вышеупомянутых исследований указывают на необходимость лонгитюдных исследований, проверяющих эффективность тренировок с отягощениями для увеличения соотношения MS H:Q и снижения риска травм. Однако, насколько нам известно, только в одном исследовании была предпринята попытка сравнить соотношение MS H:Q до и после тренировки с отягощениями. Руас и др. [49] сравнили влияние 6-недельных протоколов тренировок с различными мышечными действиями на соотношение H:Q, измеренное по толщине мышц с помощью ультразвука, у нетренированных мужчин. Тренировочные группы выполняли либо концентрические четырехглавые мышцы и концентрические подколенные сухожилия, концентрические четырехглавые мышцы и эксцентрические подколенные сухожилия, эксцентрические четырехглавые мышцы и эксцентрические подколенные сухожилия, либо не тренировались.Авторы обнаружили, что все тренировочные протоколы вызывали одинаковое увеличение толщины мышц подколенного сухожилия и четырехглавой мышцы бедра, что не приводило к изменениям соотношения H:Q MS. Они предположили, что для подколенных сухожилий может потребоваться больший объем тренировок с отягощениями, чтобы вызвать большее соотношение MS H:Q.

Таким образом, в литературе показано, что, поскольку РС может частично объяснить максимальную силу подколенных сухожилий и четырехглавой мышцы бедра, оценка соотношения H:Q с помощью визуализации может выявить снижение отношения силы H:Q и повышенную нестабильность сустава.Тем не менее, кажется очевидным, что дальнейшие проспективные исследования по-прежнему необходимы для изучения влияния целевых тренировок с отягощениями для подколенных сухожилий и четырехглавой мышцы на увеличение отношения MS H:Q и снижение частоты травм. Кроме того, хотя методы визуализации могут быть сложными и дорогостоящими, использование этого соотношения может принести пользу лабораториям и клиникам, которые сосредотачивают исследования и практику на диагностических методах визуализации. Однако, поскольку при расчете этого отношения не учитываются измерения силы, мы считаем, что следует проявлять осторожность при интерпретации его результатов как одного измерения баланса мышц H:Q.Следовательно, использование соотношения H:Q MS вместе с традиционным соотношением H:Q, измеренным с помощью PT, может обеспечить более содержательную интерпретацию мышечного баланса H:Q.

Активация мышц Соотношение H:Q

Коактивация мышц задней поверхности бедра происходит одновременно с активацией четырехглавой мышцы во время разгибания колена, чтобы противодействовать переднему сдвигу большеберцовой кости относительно бедренной кости, тем самым повышая стабильность сустава и защищая переднюю крестообразную связку [23, 33, 53 , 54, 60]. Тем не менее, все формы расчета отношения H:Q используют изолированные моменты подколенных сухожилий и четырехглавой мышцы, а не точное взаимодействие этих двух групп мышц во время разгибания колена.Поэтому соотношение H:Q, рассчитанное с помощью МА (измеренное с помощью ЭМГ) подколенных сухожилий и четырехглавых мышц (также называемое коэффициентом коактивации H:Q), было предложено в качестве подхода для одновременного измерения коактивации подколенных сухожилий с активацией четырехглавой мышцы во время разгибания колена с максимальной силой [53, 54]. . Эта информация может дать представление о риске повреждения мышц и связок колена, а также улучшить оценку повреждения передней крестообразной связки. Кроме того, это может позволить понять механические и нейросенсорные функции передней крестообразной связки [53, 54].

Насколько нам известно, хотя в предыдущих исследованиях изучалась роль коактивации подколенных сухожилий в стабильности коленного сустава [23, 60], Aagaard et al. [53] были первыми, кто ввел соотношение MA H:Q для количественной оценки доли коактивации подколенных сухожилий и момента силы во время максимального разгибания четырехглавой мышцы колена со скоростью 30°/с. Авторы обнаружили, что общая коактивация подколенных сухожилий составляла 15–35% по сравнению с активацией четырехглавой мышцы у мужчин, ведущих малоподвижный образ жизни, и что коактивация подколенных сухожилий увеличивалась при полном разгибании колена по сравнению со средними углами.Они пришли к выводу, что повышенная коактивация подколенных сухожилий в направлении максимального концентрического разгибания коленного сустава может быть связана с механизмом повышения стабильности коленного сустава, предотвращения смещения большеберцовой кости вперед и содействия проприоцептивным и механическим функциям передней крестообразной связки. Точно так же Kellis и Katis [54] обнаружили, что отношение MA H:Q увеличивается с 0,18 до 0,30 от сгибания колена до почти полного разгибания колена. Авторы сообщили, что, учитывая принцип взаимного торможения, подколенные сухожилия могут генерировать только абсолютно необходимую силу для замедления и стабилизации колена.Они пришли к выводу, что сбалансированная коактивация между двумя антагонистическими группами мышц (т. е. подколенными сухожилиями и четырехглавыми мышцами) необходима для эффективности движений и стабильности суставов во время активного разгибания колена. Следовательно, как данные о моменте, так и данные ЭМГ (соотношение ЭМГ-момент) могут предоставить полезную информацию о стабильности мышц колена.

Насколько нам известно, ни одно из предыдущих исследований напрямую не исследовало, можно ли использовать отношение MA H:Q в качестве измерения для выявления потенциального риска травмы колена. Кроме того, нервное торможение во время эксцентрических сокращений может быть механизмом защиты от высоких уровней сил, создаваемых этой мышечной активностью [48, 55].Возможно, тренировка с отягощениями может изменить процессы активации/торможения между мышцами-антагонистами [47, 48], что может повлиять на соотношение коактивации H/Q. Тем не менее, изменения в активности мышц-антагонистов были отмечены как одна из наиболее неправильно понятых адаптаций к тренировкам с отягощениями, поскольку центральной нервной системе необходимо оптимизировать производство силы (т. е. снижение коактивации антагонистов) и целостность суставов (увеличение коактивации антагонистов) 57]. Следовательно, учитывая важность механизма коактивации между мышцами-антагонистами для поддержания целостности сустава [57], коэффициент коактивации H:Q может быть ценным инструментом для мониторинга нервно-мышечной активации для динамической стабилизации сустава в целях профилактики травм и реабилитации [54]. ].Необходимы дальнейшие исследования, чтобы определить достоверность отношения MA H:Q в предотвращении риска травм колена, а также его изменения из-за тренировок с отягощениями.

Изменение того, где и как люди работают

Кратко об идее

Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места, когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США значительно экономят на недвижимости и инфраструктуре, заставляя сотрудников работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. д.Повышение производительности — еще одно неоспоримое преимущество: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут за восьмичасовой рабочий день. Не менее важны и менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Тем не менее, альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании или каждой работы. Как и многие другие тенденции управления бизнесом, эта требует осторожного применения.

Идея на практике

Заметная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих решения, думать, что за этими механизмами будущее. Другие цепляются за представление о том, что офис компании по-прежнему является самым продуктивным местом для работы — кулер с водой и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места вредят сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1.Вы привержены новым методам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, затраченные в офисе?

2. Ваша организация является промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для взаимодействия лицом к лицу, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. У вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы отказаться от традиций.

4. Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет задание? Как выполняется работа? Продумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «отталкиванию»? Некоторые менеджеры беспокоятся, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной физической близости.

6. Можете ли вы преодолеть внешние барьеры? Определили ли вы, например, есть ли у большинства сотрудников дома комната для организации рабочего места?

7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно добавляйте людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других областей, где сотрудники в основном руководят собой. Разделите пилотную группу на работающих в офисе, путешествующих и независимых, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в теме».

Наконец, позаботьтесь о том, чтобы менеджеры получали рекомендации по наблюдению за удаленными сотрудниками, чтобы сотрудники знали, каких результатов они должны достичь, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали удаленно. Сотрудники, начиная от генерального директора и заканчивая телефонными операторами, участвовали в эксперименте, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Исследовать, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работу.

Сегодня AT&T является лишь одной из многих организаций, впервые внедряющих альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и местоположений, которое начинает дополнять традиционные офисы. Это не причуда. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают либо надомно, либо надомно.

Что побуждает менеджеров исследовать, как люди проводят свое время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение себестоимости. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов денежного потока — улучшение на 30% — за счет ликвидации офисов, которые не нужны людям, консолидации других и сокращения связанных с ними накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только в своем подразделении по продажам и дистрибуции в Северной Америке.

Другой причиной является возможность повышения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии обычной офисной рутине и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников, участвующих в инициативе Mobility Initiative, показал, что 87% считают, что их личная производительность и эффективность на работе значительно возросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе и удержании талантливых, высокомотивированных сотрудников.Президент и главный операционный директор American Express Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые находят возможность работать из дома особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие сообщества смягчают правила зонирования, чтобы больше жителей могли создавать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов благодаря региональным стратегиям рабочих мест с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут быть изменены, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы домашнего офиса.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно внедрить даже для тех организаций, которые лучше всего подходят для них. Укоренившееся поведение и практические препятствия трудно преодолеть. И проблемы управления как культурными изменениями, так и системными улучшениями, требуемыми инициативой AW, являются существенными.

Что высшее руководство должно думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто изо всех сил пытается это сделать, показывают, что лучше всего начать с четкого понимания множества форм, которые может принять альтернативное рабочее место.

Спектр вариантов

Различные компании используют различные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Например, для одной компании создание альтернативного рабочего места может означать просто то, что некоторые работники работают в разных сменах или в разных графиках поездок, делят столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее закрепленные за одним. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников с общим рабочим столом.

Другой вариант — заменить традиционные личные кабинеты пространствами открытой планировки. В таких договоренностях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Услуги бесплатного адреса являются разновидностью этого формата. Как описывает их Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions: «Вас прикрепляют к одному объекту, но вы можете перемещаться и выбирать различные условия работы в течение дня. Вам не нужно входить в систему или размещать свою метку имени на определенном рабочем месте.И каждый может найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами».

Некоторые компании приняли концепцию «отелей». Как и в других вариантах совместного офиса, «гостиничные» рабочие места обставлены, оборудованы и поддерживаются типичными офисными услугами. У сотрудников могут быть мобильные кабинеты, картотеки или запирающиеся шкафчики для личного хранения; и компьютерная система направляет телефонные звонки и электронную почту по мере необходимости. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может оказывать сотрудникам транспортную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «гостиницы» настраивается с помощью личных фотографий и памятных вещей людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «размещаются» на рабочих столах посетителей непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные объекты на сеть небольших рабочих мест, которые могут быть расположены рядом с клиентами или домами сотрудников.Сателлиты могут сэкономить компании до 50% расходов на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой раковины — скудно обставленные и оснащенные только основными технологиями; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в сравнительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего они имеют более простую и менее дорогую мебель и приспособления, чем их коллеги в центре города.

Удаленная работа — одна из наиболее широко признанных форм альтернативного рабочего места.Удаленная работа, то есть выполнение работы в электронном виде, где бы работник ни выбрал, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM удаленные сотрудники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы во всей компании.

Генерал Деннис Дж. Реймер, начальник штаба армии США, дает убедительную информацию о том, что руководитель может делать удаленно. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру. Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя внутренний чат, аналогичный тем, которые предлагаются коммерческими провайдерами, Реймер может поднимать проблемы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и быть в курсе того, что происходит, независимо от того, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит транспортные расходы, но и обеспечивает совместную командную работу, невзирая на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру с той, в которой «моя информация — сила», на культуру, в которой «обмен информацией — это сила».

Генерал армии США Реймер быстро получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр возможностей AW. Компании сильно различаются в своих подходах к домашним офисам. Некоторые просто разрешают определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие, такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies, предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полную техническую поддержку на ближайшем корпоративном объекте.Одна крупная компания идет еще дальше, предоставляя сотрудникам, работающим дома, пособие в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые они могут использовать по своему усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше универсального подхода. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Например, стратегия AT&T Creative Workplace Solutions сочетает в себе три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти опции могут выполнять почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к тому, чтобы определить, подходят ли какие-либо или все из описанных мной вариантов AW для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым методам работы?

Например, готовы ли вы пересмотреть показатели эффективности по мере необходимости, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники изучают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрения и вознаграждения в свете различных способов выполнения работы? Рассмотрим, что сказал Кевин Рири, менеджер по маркетингу IBM, об измерении производительности и поощрении в своем подразделении после того, как была запущена Инициатива мобильности: «Мы всегда вознаграждаем за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше не склонны к этому. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход».

Является ли ваша организация информационной, а не промышленной?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к сектору экономики или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура организации, системы и процессы управления предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к конкретным рабочим местам.В такой среде возможности организации AW ограничены.

Информационные организации, напротив, работают в основном посредством передачи голоса и данных, когда речь идет как о их сотрудниках, так и о их клиентах. Информационное, , как используется здесь, не обязательно означает высокотехнологичный. Но это означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационной эпохи, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением личного времени и приоритетов, а также стремлением использовать технологии для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM входили в число многих компаний, воспринимавшихся клиентами и аналитиками как промышленные организации; то есть они считались связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно изменяющимися. Как отметил бывший председатель AT&T Роберт Аллен в День удаленной работы компании в 1994 году: «Работа там, где телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако, когда наша инициатива только начиналась, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированным графиком, дорогим пространством и жесткой иерархией.Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, топ-менеджеры уже начали позиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью успешно реализует программу AW, чем хорошо структурированная, управляемая командами. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно участвуют в бизнесе информации или электронной коммерции, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, заботящиеся о традициях, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и содействия повышению производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли менеджеры всех уровней для изменений.

Ричард Карл Гольц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе участвовали три отдела: HR, технологий и недвижимости.Члены команды должны быть полны энтузиазма и не должны быть скованы традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий сотрудникам. Тем не менее, я бы скептически отнесся к тому, будет ли управление с помощью фиата работать очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот вам возможность сделать свою работу лучше, эффективнее и экономичнее».Вам не обязательно использовать его, но он есть здесь». Я видел, как это происходит в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — так это то, что как только довольно большой отдел делает первый шаг, другие быстро следовать. »

Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем?

Программы

AW предполагают, что определенные виды работ либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой работы, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотрудник должен проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Является ли местоположение офиса критическим для производительности? Имеет ли значение работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Руководителей, которые полагают, что альтернативное рабочее место подходит только разъездным бойцам из отдела продаж, может ждать сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными воинами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто больше рабочих мест подходят для другого способа работы, чем это кажется на первый взгляд возможным. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, в которых задействована половина их сотрудников, могут адаптироваться с помощью лишь незначительных корректировок в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, у большинства «двадцатилетних», поступающих на работу, никогда не было личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход с обычных рабочих мест на альтернативные дается не так просто. Сотрудникам, привыкшим к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке. Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и вербальную близость к своим непосредственным подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. На самом деле менеджеры среднего звена обычно оказывают самое сильное сопротивление альтернативному месту работы, в значительной степени потому, что они чувствуют, что у них вырывают из-под ног самые основы их роли.

Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники одинаково поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические барьеры.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться неосуществимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве стран за рубежом. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; чтобы разместить там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилой площадью. Проведение фокус-групп сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующую, гибкую административную поддержку. Готовы ли вы, например, предоставить стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих во всех местах? Доступная, квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для обеспечения вышеперечисленного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно возникают путаница и разочарование, не говоря уже о снижении производительности. Эти программы лишь незначительно успешны и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получать доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технической проблемы, инициатива обречена на провал. Как говорит Джеймс из AT&T, «технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны сделать так, чтобы системы были безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, являются их спасательным кругом. Без них не выжить».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы можете серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я уже говорил ранее, основной причиной программ AW является сокращение текущих затрат и избежание будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия за счет отказа от места и более эффективного использования того, что осталось, может превзойти необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW зависит от нематериальных активов в той же или большей степени, что и от простых финансов. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и в конечном итоге могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гольц из AmEx комментирует, как бизнес может думать о спутниковых местоположениях: «Вместо 2000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно было бы рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но будут и другие критические вопросы, требующие решения. Например, будет ли компания предоставлять кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставлять пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные услуги? И как координировать деятельность HR в рассредоточенной группе?»

Менеджеры должны рассматривать экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и сопоставлять материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами. Ощутимые затраты компании на установку включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; текущие расходы включают надбавки, расходы на телефонную связь и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю мебель и оборудование. К нематериальным затратам компании и ее сотрудников относится время, потраченное на изучение новых привычек работы и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация выигрывает от повышения производительности труда, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в год, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, поскольку они меньше отвлекаются и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и приступить к работе на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: поскольку клиенты привыкают к электронному общению с организацией, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое действие по сносу стен, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует командной работе. Стивен М. Браззел, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными лицами и группами осуществляется во многих формах, как физических, так и электронных. Те, кто работает в общих офисах, говорят нам: «Новая договоренность работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.’ Есть определенное улучшение в коммуникации, а коммуникация означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения вопросов, но и для их решения.

Демонтаж стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать командной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в его широко рассредоточенной организации: «Самое большое преимущество, которое я обнаружил, заключается в том, что лидеры, находящиеся «далеко от флагштока» в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моей последней информации. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю обратную связь от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это расширяет возможности нашей руководящей команды и позволяет армии говорить и действовать единым фронтом в быстро меняющихся ситуациях».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают увеличению личного времени и контроля. Несмотря на то, что они, как правило, работают дольше и могут даже с трудом покидать свои домашние офисы, сотрудники AW находят обещание гибкости привлекательным, поэтому их легче нанимать и удерживать. Как говорит Реймер: «Теперь мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает боеготовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи — постоянно растущее бремя с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам удерживать качественных солдат и их семьи».

На диаграмме «План креативного рабочего места AT&T» показана оценка одной компанией своих материальных экономических показателей. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и в полной мере воспользуются его преимуществами.Это станет существенным вкладом в достижение общей цели AT&T по сокращению ежегодных расходов на аренду на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения числа обитателей к рабочему пространству для каждого типа офиса, площади в квадратных футах и ​​стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Работники общих и виртуальных офисов используют от одной трети до одной десятой того объема корпоративного пространства, что и в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь стоимостью 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, считает, что к 2003 г. около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в условиях AW.

Опыт IBM в области альтернативных рабочих мест — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала тестировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании снизились до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии. В этом контексте ранние пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение скорости реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали и остаются два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время в пути наших сотрудников. Когда они путешествуют от одного клиента к другому или из офиса IBM к клиенту, они не продуктивны.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе заказчика, мы хотим избавить их от необходимости ездить в офис IBM. И если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами».

В настоящее время весь торговый персонал IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от своих выделенных рабочих мест, а еще 13 000 могут работать мобильно. IBM также реализовала инициативы по обеспечению мобильности, охватив около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM по всему миру достаточно оснащены и обучены для работы в форматах AW, а треть всех отделов компании имеет хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 г. мировые расходы на размещение и голосовые ИТ (то есть расходы на телефонную связь) составили 5,7 млрд долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов только благодаря инициативам в области мобильности. Еще более показательно то, что мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 до 9 800 долларов, а совокупное отношение расходов на аренду и голосовые ИТ к доходам снизилось с 8.с 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за оплатой услуг голосовой связи. Они по-прежнему невелики по сравнению с затратами на аренду и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства. Тем не менее, Дейтон говорит: «Затраты на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводная связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка и управление инициативой с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали затраты на нашу программу на основе сокращения расходов, в первую очередь связанных с недвижимостью. С самого начала мы позволили бизнес-менеджерам найти компромисс между сбережениями на недвижимость и инвестициями в технологии. И мы настаивали на том, чтобы экономить больше, чем мы тратили. Стоимость каждого ноутбука и сотового телефона, которые мы купили в рамках этой инициативы, была оправдана. Мы также представили ежегодную всемирную оценочную карту, в которой подсчитывались затраты и квадратные футы на человека. Система показателей применялась к отделам производства и разработки, а также к продажам и дистрибуции. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия средств компании стабилизируется: «Основная краткосрочная проблема экономики мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам по-прежнему нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем вечно вытаскивать людей из офисов.Будет повышена производительность, но не будет снижена стоимость проживания».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, принявшая инициативу AW, достигнет нового плато — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем раньше. Но, перенаправляя часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже корпоративный пикник, организация, получающая выгоду от инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие рекомендации помогут вам наметить свой курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для снижения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командированных и самостоятельных работников, то риск провала при полной реализации невысок. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много инноваций и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что неприемлемо. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуются дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки приемлемости.

Рекомендуется начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или на территории клиентов. Такие сотрудники в значительной степени самостоятельны, и им нужны только их телефоны и ноутбуки для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может сыграть решающую роль в обеспечении успеха проекта.На самом деле Дейтон из IBM приписывает большую часть успеха инициативы своей компании тому факту, что она была предпринята снизу вверх. «Мы давали указания сверху о наших целях, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Планировать его помогали люди относительно низкого уровня, а реализовывало местное руководство. Мы призвали их экспериментировать. Это была инициатива сверстников для людей, которые должны были пострадать».

Дэвид Хаус (David House), президент подразделения Establishment Services Worldwide компании American Express, в 1993 году начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест с пилотного проекта для 300 представителей по продажам и обслуживанию клиентов в 85 местных отделениях по всей территории Соединенных Штатов. К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. Основываясь на этом успехе, в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что у нас здесь так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят от него отказываться».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, поскольку они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой культурные и физические различия могут быть глубокими. Например, упреждающий подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за границей. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство полно энтузиазма, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового соглашения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым шагом будет разделение целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: работающие в офисе, путешествующие и независимые. Работников лучше всего группировать по должностям, а не по отдельным лицам, и рабочие места следует анализировать настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем проще будет разработать соответствующую программу. Критерии, приведенные ниже, представляют собой не жесткие определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работа в офисе Сотрудники проводят почти все свое время в одном фиксированном, назначенном месте, независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и конференц-залов. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командного взаимодействия, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для работающих в офисе сотрудников совместное использование рабочего стола может применяться при работе в несколько смен, когда характер работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены в один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же помещение в разные дни недели.

Командировки Сотрудники тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенных мест, обычно в связи с транзакциями и проектами. На самом деле их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудники могут установить в любом месте и в любое время компьютер, модем и телефонную линию. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны выделенные, заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимых работников. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы их не отвлекали; быть рядом со своими семьями; и чтобы исключить время, расходы и стресс, связанные с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой обустраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где стандартная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и то, как будет измеряться производительность.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но мониторинг производительности людей, которых вы не видите, — это совсем другое. Работнику слишком легко упасть на какое-то время без ведома своего руководителя. Постановка четких целей с самого начала и согласование способов отслеживания прогресса и измерения производительности имеют решающее значение для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест в Lucent Technologies, «вы должны приступить к основам. Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность четко измерима. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить свое понимание того, что делают их люди, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно задумываться о целях и результатах каждой работы».

Следить за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте перед собой четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут провалиться.

После того, как цели и меры установлены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это совсем другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в кабинет менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна твоя помощь». Или, как менеджер, вы бы все равно связывались с ними.В виртуальном офисе люди учатся разным методам. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы поймать своего начальника для быстрой встречи. Это пустая трата времени, с которой вы не встретитесь в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что некоторый прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка производительности и пересмотр заработной платы должны проводиться лично», — говорит Сансоне.«Очень большая часть влияния менеджеров обусловлена ​​чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью оценивать язык тела, а также слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают удаленно, также должны уделять пристальное внимание тайм-менеджменту. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не было потрачено впустую. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день, а то и похуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры, — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл Раткин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера вполне естественно схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может посвятить проблеме больше часов.Но чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы связаться с ним». В одном из подразделений AmEx используется система друзей, в которой у удаленных работников есть коллеги на месте, с которыми они должны разговаривать каждое утро. То, о чем говорят сотрудники, зависит от них. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях о продуктах, смене работы, офисных политиках — те самые темы, которые привлекают людей у ​​кулера с водой в обычном офисе.

Тренируйтесь не только в технике, но и в культуре.

Так много нового и необычного в альтернативном рабочем месте, что менеджеры должны заново обучать людей тому, что раньше было интуитивным аспектом офисной жизни: когда они должны работать, как часто они должны общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть в организации и вне ее; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, пока мы дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может быть само собой разумеющейся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не собираются вместе, чтобы ее создать. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они руководят, редко встречаются лицом к лицу. Нелегко также понять, в какой степени или в малой мере руководитель должен помогать сотрудникам сбалансировать границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и в организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов для альтернативного рабочего места, прежде чем они официально перейдут на новый стиль работы. После обширного предварительного отбора сотрудники проводят две недели на работе в моделируемом домашнем офисе. Установившись в большом помещении с рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные удаленные работники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно перешли из лаборатории моделирования в свои собственные домашние офисы. Лаборатория оказалась жизнеспособным способом минимизировать риски размещения людей на альтернативных рабочих местах.

Все организации, которые я упомянул, разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как мне зарезервировать рабочее место? Как подключить телефон и пейджер? Как получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как составление списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй иждивенцев при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, закрытие компьютер и смотреть вечерние новости в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные будни, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, работающая полный рабочий день «домашним офицером», считает, что такие ритуалы крайне важны для удаленных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «телеработе», создавая ритуалы, соответствующие их новому графику. В одном из офисов Lucent по средам утром открылся клуб пончиков, куда продавцы виртуального офиса заглядывают поболтать за чашечкой кофе. Раньше они неформально встречались у кулера с водой, чтобы обсудить особенно выгодные продажи или проблемы с клиентами.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном из пунктов приема клиентов, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с мягкой обивкой и откидными столиками, которые кладут вам на колени, чтобы вы могли работать за ними», — говорит она. «Это другая среда — как снова в колледже».

Обучайте клиентов и другие заинтересованные стороны.

Не ожидайте, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набраться сил, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните преимущества, которые они получат от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так много бываю в офисе, поэтому мне труднее связаться с мне лично сразу. Поначалу, я думаю, клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда на расстоянии нескольких минут от голосовой почты и что я могу довольно быстро перезванивать. Многие из них находятся в подобных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся с помощью голосовой почты.И люди усвоили, что если они не связываются со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонные звонки».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу с домашней жизнью.

Если одной из ключевых причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, вы должны убедиться, что они способны совмещать свою работу и личную жизнь.Для этого требуется большая честность с обеих сторон. В значительной степени решение заключается в способности сотрудника провести границу между работой и домом и быть уверенным, что эта линия находится в нужном месте.

Сотрудники

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными, что эта грань находится в правильном месте.

Два вопроса из опроса сотрудников AW, проведенного IBM: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо вы делаете? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденный перерыв он бегает по пляжу.Но он чувствует вину за то, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение о том, что до тех пор, пока это компенсируется каким-то другим образом и вы все еще достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это поверить».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым видится всего несколько раз в год. Он говорит: «Речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно воодушевлены тем, что «тренируют футбольную команду моей дочери в 3:30 дня» или «завтракают с семьей впервые за 15 лет». лет в IBM.» Но есть и другие, которые говорят: «Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не свободен».

Что можно сделать в корпоративной культуре, чтобы поддерживать здоровый баланс? «Мы получаем много советов, что нам не следует подчеркивать привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить домой чемоданы с работой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как сотрудника, так и компании постоянно предлагать положительное подкрепление, до и после того момента, когда обе стороны будут довольны новой организацией работы.

Сегодня организации стоят на пороге новых рубежей: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности для пользы как отдельного человека, так и предприятия. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место и все технологии, которые его обеспечивают, меняют способ совместной работы людей». Действительно, мы переходим от эпохи, в которой люди ищут связи друг с другом, к эпохе, в которой людям придется решать, когда и где отключаться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, реализующие инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Почему это не работает и почему это работает

Еще в 1980-х годах эксперты и руководители провозгласили альтернативное разрешение споров (ADR) разумным и экономически эффективным способом уберечь корпорации от суда и судебных разбирательств, которые разоряют победителей почти так же, как и проигравших.В течение следующих нескольких лет более 600 крупных корпораций приняли заявление о политике ADR, предложенное Центром общественных ресурсов, и многие из этих компаний сообщили о значительной экономии времени и денег.

Но большие надежды на ADR быстро развеялись. Компенсации за ущерб, юридические счета и количество судебных исков в Соединенных Штатах продолжали расти — даже для многих компаний, которые приняли ADR. Фактически, одно исследование показало, что вместо того, чтобы сократить расходы и задержки, по крайней мере одна форма ADR — арбитраж с приложением суда — фактически увеличила их.

Что пошло не так? Действительно ли ADR было пустым обещанием? Мы считали, что это не так, но отсутствие успеха с ADR во многих компаниях побудило нас более внимательно изучить, как менеджеры внедряют процесс ADR.

Мы нашли плохие новости и хорошие. Плохая новость заключается в том, что ADR в том виде, в каком он применяется в настоящее время, слишком часто мутирует в частную судебную систему, которая выглядит и стоит так же, как судебный процесс, который она должна предотвращать. Во многих компаниях процедуры ADR теперь обычно включают в себя много лишнего багажа в виде ходатайств, сводок, раскрытия информации, показаний, судей, адвокатов, судебных репортеров, свидетелей-экспертов, рекламы и возмещения ущерба сверх разумных оснований (и сверх договорных ограничений).

Хорошей новостью является то, что ряд компаний научились эффективно использовать ADR, и эти компании на самом деле пожинают ожидаемые преимущества ADR: более низкие затраты, более быстрое разрешение споров и результаты, которые сохраняют, а иногда даже улучшают отношения.

В Chevron, например, посредничество в одном споре на основе ADR стоило 25 000 долларов, в то время как посредничество с привлечением внешнего юриста обошлось бы примерно в 700 000 долларов, а обращение в суд — на сумму 2,5 миллиона долларов в течение периода от трех до пяти лет.В дочерней компании Toyota в США Совет по возвратному арбитражу, созданный для смягчения разногласий между компанией и ее дилерами в отношении распределения автомобилей и кредитов на продажу, привел к неуклонному снижению числа таких дел со 178 дел в 1985 году до 3 в 2008 году. 1992.

Что делают Chevron и Toyota, чего не делают другие компании? Разница между успехом и неудачей заключается главным образом в уровне приверженности. Компании, которые отдают приоритет ADR — даже в тех случаях, когда они уверены в своей правоте, — получают огромную экономию времени, денег и отношений.Напротив, компании, которые позволили старым судебным привычкам проникнуть в процесс, могут также обратиться в суд.

Немногие компании взяли на себя обязательство по ADR более эффективно, чем NCR (недавно переименованная в AT&T Global Information Solutions). Руководители NCR взяли на себя твердое обязательство по альтернативному разрешению споров десять лет назад, и результаты были впечатляющими: количество исков, поданных компанией (за исключением застрахованных рисков), ожидающих рассмотрения в Соединенных Штатах, сократилось с 263 в марте 1984 г. до 28 в ноябре 1993 г.В прошлом году только в девяти спорах гонорары внешних адвокатов превышали 20 000 долларов, а общие гонорары сторонних юристов — не совсем 1 миллион долларов — были менее чем вдвое меньше, чем в 1984 году. домашний совет. NCR управляет поданными делами только с четырьмя штатными юристами и четырьмя помощниками юристов.

Несколько лет назад в деле, в котором не было арбитражной оговорки, NCR потратила сотни тысяч долларов на свою защиту в обычном судебном процессе и тем не менее проиграла многомиллионный вердикт присяжных.За последние пять лет NCR выплатила меньше в виде присуждений и расчетов, а также в виде гонораров внешних и внутренних юристов по всем своим делам ADR, чем расходы на это единственное дело.

Как ADR идет не так

Как мы уже говорили, чтобы альтернативное разрешение споров заработало, руководство должно полностью принять этот принцип. Рассмотрим следующую грустную, но правдивую историю о двух крупных производителях электроники, которые, по иронии судьбы, являются подписчиками политического заявления Центра общественных ресурсов.

Около 15 лет назад компания A, производящая продукты для поддержки компьютеров, предоставила компании B лицензию на производство нового устройства. Соглашение было средством расширения рынка за счет предложения второго источника продукта. Устройство имело бешеный успех, но к середине 1980-х компания А разработала свою технологию и усовершенствовала устройство и отказалась позволить компании Б производить новую конструкцию. Опасаясь потерять прибыльный рынок, компания B пригрозила судебным иском, а когда угроза не возымела действия, она перепроектировала новое устройство и начала производить и продавать свою собственную версию.Теперь настала очередь компании А угрожать иском.

Однако вместо судебного разбирательства компании соблюдали пункт своего контракта и обратились в арбитраж. При нормальных обстоятельствах арбитраж может занять от 6 до 12 недель, но в этом случае он превратился в пятилетний марафон, с пятью-шестью часами свидетельских показаний четыре или пять дней в неделю. В то время как разбирательство проходило по обычным правилам арбитража — теоретически, чрезвычайно ограниченное раскрытие информации и показания под присягой, — судья по делу обошел условности, затребовав доказательства в суд, так что, тем не менее, большая часть времени фактически была потрачена на обнаружение.Кроме того, адвокаты обеих сторон начали брать показания, хотя и старались не использовать это слово. Один наблюдатель охарактеризовал обе стороны как движущиеся «жестокими спорами, высокомерием и жадностью», а обвинения в неправомерных действиях адвокатов сыпались туда-сюда почти ежедневно.

В конце концов судья вынес решение против компании А, которая незамедлительно обратилась в апелляционный суд с просьбой отменить это решение. После этого обе компании начали не на шутку судиться. Они и сегодня воюют, и список исков и встречных исков с каждым годом становится все длиннее.По оценкам, компания B выделяла до 25 миллионов долларов в год на удовлетворение своих требований.

Этот удручающий отчет наглядно иллюстрирует, как альтернативный метод разрешения споров может дать сбой, если стороны не готовы заставить его работать. Укоренившиеся взгляды и агрессивная корпоративная культура мешали справедливому и приятному исходу. В этом и в других случаях, которые мы видели, главными препятствиями были одна или несколько из следующих установок.

Единственное, что имеет значение, это победа.

Немногие старшие корпоративные менеджеры готовы отказаться от шанса выиграть триумф в зале суда. Вот как один из ведущих юристов крупной компании выразил это так: «Исполнители хотят иметь возможность отвести другого парня в чистку, если они считают, что они правы, и они готовы поставить на кон все, если придется». ». Часто само дело становится менее важным, чем задействованный принцип. Например, в борьбе между гигантами электроники главный юрисконсульт компании А заявил: «Если другая сторона продолжит свою стратегию копирования, я продолжу эту стратегию судебного преследования.

Одно дело, когда главный юрисконсульт корпорации выступает в арбитраже, когда его или ее компания является ответчиком или, как это часто бывает, когда обе стороны в той или иной степени виновны. В этих обстоятельствах здравый смысл призывает к переговорам, чтобы ограничить объем претензий. Но когда кажется, что компания права, когда на карту поставлены миллионы доходов, и когда лица, принимающие решения, жаждут сойтись на ковре, чтобы доказать свою точку зрения, доводы в пользу арбитража могут показаться некоторым глупостью, если не откровенной нелояльностью.

ADR — это только один из вариантов, а не предпочтительный метод.

Большинство юристов и, следовательно, компаний, которых они обслуживают, по-прежнему рассматривают ADR как альтернативный, а не основной или предпочтительный метод урегулирования споров. Такие компании рассматривают эту процедуру как способ разрешения второстепенных, менее важных споров или, как в случае с электроникой, просто отказываются от нее, когда не получают желаемого результата. В любом случае, они не решили сделать избегание споров и их раннее разрешение главной задачей юридического отдела.

Даже в компаниях, в которых применяется ADR, могут быть способы обойти систему. В Motorola, например, по крайней мере десять обстоятельств могут привести к тому, что спор будет классифицирован как неподходящий кандидат для раннего ADR, включая «критический принцип», «стратегию сдерживания», «единственный вопрос — деньги» и «чрезвычайно сложные фактические вопросы». ». 1

ADR на самом деле мало чем отличается от судебного разбирательства.

Поскольку немногие компании взяли на себя серьезные обязательства в отношении ADR как отдельной системы и поскольку существует очень мало правил, регулирующих ее, процедура часто становится похожей на судебный процесс.Всякий раз, когда это происходит, стоимость ADR начинает приближаться к стоимости судебного разбирательства, которое оно должно заменить.

Чтобы сократить время адвоката, арбитраж позволяет сторонам оговаривать или согласовывать определенные факты и фактически устраняет сводки, раскрытие информации и бесконечную зависимость от показаний экспертов и встречных показаний. Но спорящие стороны часто тратят огромное количество времени, денег и энергии, почти автоматически возвращаясь к привычкам судебных разбирательств. Как и в битве за электронику, юристы постоянно излагают факты и юридические аргументы, как если бы они предстали перед судьей, а не перед арбитром.Они добиваются открытия, подают ходатайства и чрезмерно полагаются на свидетелей-экспертов — точно так же, как в судебном процессе. Вне зала суда адвокаты создают рекламу в пользу своего дела. Более того, сами арбитры усугубляют проблему, присуждая суммы возмещения ущерба, выходящие за рамки разумного и договорных ограничений. Иногда они даже присуждают штрафные санкции.

Без участия высшего руководства ADR быстро превращается в замаскированный судебный процесс.

К репутации ADR как не более чем замаскированного судебного разбирательства добавляется популярность ADR, приложенного к суду, которое судьи в федеральных юрисдикциях часто назначают после того, как участники уже начали судебный процесс.Неудивительно, что стороны, как правило, продолжают дело так же, как и начали, — с большой враждебностью и всеми дорогостоящими атрибутами судебного процесса — несмотря на увещевание судьи обратиться в арбитраж. Более того, если какая-либо из сторон возражает против решения арбитража, она может вернуть дело судье. Несмотря на недостатки — высокие судебные издержки, потерянное время, отсутствие окончательного решения — около 65% дел, рассматриваемых Американской арбитражной ассоциацией, представляют собой ADR, прилагаемые к суду.

ADR, который работает

В конечном счете, точка зрения любой компании на арбитраж и посредничество сводится к тому, настаивает ли высшее руководство на победе любой ценой.В случае с компаниями A и B, обе из которых обязались искать альтернативы до обращения в суд, воинственность и склонность к сутяжничеству подорвали благие намерения. Обе стороны считали, что их обидели, и хотели, чтобы противник заплатил. Атмосфера конфронтации испортила действие с самого начала, а судья усугубил ситуацию. Нелегко сделать АУС системным и придать ему первостепенное значение при разрешении конфликтов.

Высшее руководство NCR и многих других известных нам компаний, включая AT&T, US WEST, BankAmerica и Chevron, решило, что победа любой ценой обходится слишком дорого.Эти компании оценивают юристов, менеджеров по контрактам и помощников юристов не только по выигранным или проигранным судебным процессам, но и по предотвращенным спорам, сэкономленным затратам и выработке решений, которые сохранят или даже укрепят существующие отношения. Юридические отделы используют количественные показатели и цели для систематического сокращения количества незавершенных судебных процессов, количества времени и денег, затрачиваемых на каждый конфликт, и суммы финансового риска. В результате такого внимания NCR удается решить и закрыть более 60% поданных дел в течение года после их открытия.

NCR оценивает своих юристов не только по выигранным или проигранным судебным процессам, но и по предотвращенным спорам и сохранению отношений.

NCR требует, чтобы все ее коммерческие контракты включали пункт, определяющий ADR как первый предпочтительный метод урегулирования в случае возникновения разногласий. (См. вкладыш «Стандартный пункт контракта NCR».) В основе работы отдела корпоративного права лежит процесс предотвращения и разрешения споров. В соответствии с этой политикой штатные омбудсмены (или, как их предпочитает называть NCR, омбудсмены), обученные решению проблем, предотвращению споров, ведению переговоров и разрешению споров, регистрируют и отслеживают все претензии со стороны компании или против нее.Каждое дело рассматривается, чтобы установить, должно ли оно быть рассмотрено в арбитраже или в судебном порядке. Показатели производительности гарантируют, что процедура имеет зубы.

В NCR, как и в AT&T, омбудсмен с самого начала анализирует каждое дело, чтобы объективно оценить финансовые риски, связанные с претензией. Письменный анализ, переданный руководству, включает в себя план ADR и предложения о том, как укрепить отношения с оппонентом. Если дело может быть рассмотрено с помощью ADR на уровне или ниже расчетного уровня подверженности риску, компания приступит к его разрешению без судебного разбирательства.Общая цель состоит в том, чтобы разрешить спор эффективно с минимальными затратами времени и денег.

Серьезным испытанием для приверженности организации тихому разрешению споров является ситуация, когда компания является истцом. В этом случае немногие компании серьезно рассматривают возможность переговоров. Однако в NCR руководство настаивает на том, что разрешение спора предпочтительнее судебного разбирательства, даже если компания убеждена в своей правоте.

Немногие компании обращаются в арбитраж, если они убеждены в своей правоте.

Например, в 1992 году компания NCR обнаружила, что один из ее поставщиков прислал ей компьютерные платы, не соответствующие спецификациям. NCR хотела вернуть платы за возмещение, но поставщик отказался сотрудничать на том основании, что NCR своевременно не пожаловалась и что в любом случае поставщик может исправить дефект. NCR не хотела, чтобы товары ремонтировались, потому что улучшенная технология, внедренная в этот промежуток времени, сделала их практически устаревшими. NCR предложила пойти на компромисс, вернув платы и потребовав лишь частичного возмещения или кредита на будущие заказы другой продукции.Поставщик отказался вернуть деньги в любой форме, пообещал начать судебную тяжбу и нанял крупную юридическую фирму.

Придерживаясь своей политики, NCR отказалась вступать в судебный процесс. Вместо этого он подал арбитражный иск. Адвокат продавца пытался сбить процесс с толку разными способами. Сначала он возражал против арбитража, затем опротестовал место проведения слушания, затем подал ходатайство об открытии дела. Но Американская арбитражная ассоциация разобралась с этими блокпостами, сумела назначить арбитражное заседание, и за несколько дней до слушаний стороны пришли к соглашению.

Этот случай иллюстрирует рутинные, хотя и немаловажные вопросы, с которыми арбитраж справляется особенно хорошо. Когда позиция каждой из сторон имеет некоторые достоинства, споры о товарах почти всегда заканчиваются одинаково: сторона, владеющая наличными, решает заплатить до того, как дело будет передано в суд. И здесь перспектива арбитража быстро привела дело к практически предопределенному концу, с результатом почти наверняка лучшим, чем можно было бы достичь в судебном порядке. Работая через штатного юрисконсульта, NCR выделила менее 5000 долларов.Напротив, из-за того, что он нанял юрисконсульта и затянул с арбитражем, поставщик потратил более 20 000 долларов только для того, чтобы получить результат, близкий к тому, что изначально предлагала NCR.

Этот случай также иллюстрирует преимущества, которые могут быть получены в результате целеустремленного избегания судебного разбирательства. На основании собственного анализа NCR в некоторой степени поверила заявлению поставщика. Затем NCR сделала предложения по урегулированию, основанные на кредитах, которые можно использовать в будущем бизнесе. Когда переговоры не увенчались успехом, омбудсмен обратился в арбитраж.Даже после того, как дата слушания была назначена, омбудсмен упорно продолжал вести переговоры и, наконец, добился выплаты.

В организациях, где закрепилось предпочтение ADR, новые подходы к конфликту, как правило, появляются почти сами по себе. Одним из примеров является упоминавшийся ранее Арбитражный совет Toyota по пересмотру решений, который представляет собой необязательный механизм для урегулирования разногласий с дилерами.

В компаниях, где закрепилось предпочтение ADR, новые подходы к конфликту, как правило, появляются почти сами по себе.

Юридический отдел Toyota создал правление в то время, когда переговоры уже прочно вошли в корпоративную культуру. Доска имела три отличительные особенности. Во-первых, он устанавливает правила для арбитражного процесса, а не позволяет этому процессу просто развиваться самостоятельно. Во-вторых, он сделал арбитражные решения обязательными для Toyota, но разрешил дилерам подавать апелляции. Подчеркивая справедливость процедуры, эта функция программы имела неожиданный эффект, фактически увеличивая признание дилерами результатов арбитража.В-третьих, было создано открытое досье с историями дел, что позволило Toyota и ее дилерам ссылаться на соответствующие прецеденты и, таким образом, сразу переходить к разрешению многих споров без прохождения всего арбитражного процесса. Поскольку большинство споров похожи, дилеры с очень небольшим юридическим опытом могут разобраться в деталях и найти полезные закономерности.

Toyota приняла обязательные для себя арбитражные решения, но предоставила дилерам право на обжалование.

Многие компании могут избежать споров, проанализировав первопричины и действуя на основе этого анализа, что является неотъемлемой частью мирного подхода.

Еще одним положительным результатом стало решение Toyota внести поправки в программу кредитования продаж, которая в первую очередь спровоцировала большую часть разногласий. Опыт Toyota типичен для инициатив, предпринятых многими компаниями для избежания споров путем анализа первопричин и принятия мер в соответствии с результатами анализа, что является неотъемлемым аспектом миролюбивого подхода.

Убедитесь, что это действительно арбитраж

Многие компании разработали арбитраж не столько для сдерживания, сколько для маскировки как затрат, так и ненужных процедур.В результате арбитраж обходится дороже, чем должен быть, и критики с некоторым основанием заявляют, что возможности ADR по сокращению расходов преувеличены. NCR разработала рекомендации по решению этой проблемы. Было установлено, что арбитраж выглядит, ощущается и работает как арбитраж, когда стороны готовы преследовать следующие цели.

Упорядочить разбирательство.

Стороны соглашаются установить неоспоримые факты и вопросы права и поощрять арбитра к вынесению решения по спорным вопросам права в краткой форме до слушания доказательств.Арбитр должен указать, какие вопросы с наибольшей вероятностью могут вызвать споры, и он или она должны тщательно избегать просьбы сторон представить предварительные записки по другим вопросам, что неизбежно является пустой тратой времени и ресурсов.

Ограничьте потребность в трусах.

В некоторых случаях брифы вообще не нужны. Например, когда NCR является истцом на слушании, призванном взыскать деньги со счета, компания обычно цитирует закон в устной форме или представляет арбитру фотокопию соответствующего закона.Даже когда краткие сводки уместны — например, при разработке вопросов права или в случае противоречия судебных решений — NCR обнаружила, что их наибольшая польза заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на ключевых вопросах. Арбитров следует попросить определить вопросы, по которым они хотят, чтобы стороны написали записки. NCR даже зашла так далеко, что попросила арбитров установить ограничение на количество страниц для сводок.

Участвуйте в переговорах перед слушанием.

Обмен мнениями перед слушанием имеет неоценимое значение для прокладывания пути к решению.Стороны обмениваются вещественными доказательствами и списками свидетелей и обсуждают, какие предметы важны для дела, а какие второстепенные. Очень важно, чтобы эти обмены не напоминали процесс раскрытия информации, типичный для судебных разбирательств; вместо этого они должны сосредоточиться на документах, которые будут использоваться в слушаниях. Обмен информацией перед слушанием часто приводит к сокращению списков свидетелей и тому, что менее важные свидетели представляют свои показания под присягой или даже по телефону.

Согласие ограничить ущерб.

Чтобы ограничить обсуждение и предотвратить проблемы, NCR включила ограничения ущерба в стандартный пункт ADR, который она включает во все коммерческие контракты.Во многих случаях нет или не должно быть законных аргументов в отношении оспариваемых сумм, что делает ненужными обширные доказательства ущерба. Там, где это возможно, стороны должны оговорить размер убытков, а арбитр должен принять решение о разумности ограничения ущерба до заслушивания доказательств. В более сложных случаях NCR может дойти до точного соглашения о минимальном или максимальном размере в долларах или о так называемом бейсбольном арбитраже, чтобы удержать сумму на разумном уровне. (В бейсбольном арбитраже каждая сторона выбирает фигуру, и арбитр должен выбрать ту или иную.)

Выборочное использование экспертов.

В состязательном процессе каждая сторона обычно пытается переиграть другую; в арбитраже ограничение на использование экспертов экономит время и деньги. Например, вместо того, чтобы нанимать противоположных экспертов по ущербу, показания которых могут противоречить друг другу, обеим сторонам имеет смысл договориться об одном нейтральном эксперте. Отчет этого человека заставляет обе стороны вести переговоры, в то время как противоречивые, пристрастные отчеты побуждают противников копать и ужесточать свои позиции.

Вместо того, чтобы нанимать противоположных экспертов по ущербу, чьи показания противоречат друг другу, обе стороны должны договориться об одном нейтральном эксперте.

NCR эффективно использовала «нейтрального эксперта» и в других ситуациях, включая расследование и реконструкцию аварий, аудит и бухгалтерский учет, а также технические вопросы. Одним из эффективных способов использования экспертных показаний является просьба к каждой стороне и арбитру задать ключевые вопросы для изучения экспертом. В некоторых областях — например, в области технологий — эксперт может играть роль в анализе первопричин, рекомендуя улучшения в продуктах или методах.Это гораздо более конструктивная деятельность, чем просто высказывание пристрастного мнения.

Стандартная оговорка ADR, включенная во все коммерческие договоры NCR, имеет множество особенностей, которые помогают гарантировать, что арбитраж будет действительно арбитражным, а не замаскированным судебным разбирательством. Среди них руководящие принципы в отношении квалификации арбитра, полномочия арбитра выносить судебный запрет, соглашение о том, что оспаривание в арбитраже или решения о присуждении регулируются федеральным законом об арбитраже (и что лицо, подавшее возражение, должно оплатить судебные издержки и сборы в случае проигрыша), и ограничения на обнаружение.

Систематизированный процесс

Повышение приверженности ADR и избежание ловушки скрытого судебного разбирательства являются важными шагами в усилиях по замене конфронтации переговорами. Важным третьим шагом является создание систематического процесса, который делает ADR первым шагом в каждом судебном действии. В NCR процесс разрешения споров, называемый DARP, начинается, когда омбудсмен рассматривает спор, независимо от того, инициировала ли NCR жалобу или другая сторона назвала NCR ответчиком.

Согласно правилам DARP, каждый спор вносится в базу данных ПК в течение 24 часов с момента его возникновения, и все в NCR, кому это необходимо, уведомляются, от тех, кто участвует в жалобе, до тех, кто может помочь ее разрешить. В течение трех дней NCR уведомляет адвоката противоположной стороны о том, что рассматривает проблему с целью ее мирного разрешения.

Еще одной отличительной чертой системы NCR является то, как ее юридический отдел контролирует процесс и оценивает работу своего омбудсмена по количеству решенных вопросов, количеству решенных без судебных разбирательств, качеству и постоянству решений, усилиям, предпринятым для анализа споров. и определить способы предотвращения подобных происшествий в будущем, а также точное количество времени и денег, сэкономленных благодаря эффективному ADR.

Чтобы увидеть, как работает эта система, давайте проследим за реальным спором между подразделением компьютерных систем NCR и крупным пассажирским перевозчиком.

Установка компьютерного оборудования подразделения прошла успешно. Затем произошел сбой: в то время как контракт предусматривал поставку одной многоразовой, или многопроходной, кассеты с лентой для каждого принтера, оказалось, что ни один поставщик не может поставить многопроходную ленту, соответствующую спецификациям принтеров, разработанных для проекта. . Команда проекта, в которую входили представители обеих компаний, приняла предложение NCR о поставке нескольких однопроходных лент на каждый принтер.

Несколько месяцев спустя некоторые руководители перевозчика вновь подняли вопрос о многопроходной ленте. Несмотря на объяснения НКР, они возвращались к формулировкам первоначального контракта на встречах за встречами и во все более враждебных тонах. Вскоре дружеские отношения испортились, и каждая встреча стала перепевкой предыдущих встреч. Заказчик прекратил оплату по контракту на сумму около 250 000 долларов. Вслед за этим делом пришло письмо от штатного юриста заказчика, в котором говорилось, что перевозчик требует компенсацию не за недоставленные ленты, а за дополнительные расходы за несколько лет использования однопроходных кассет, составившие несколько сотен тысяч. долларов.

Здоровые деловые отношения испортились из-за пустяка. В этот момент проблема могла бы легко стать неразрешимой, но процесс разрешения споров NCR помог распутать клубок. Основные функции DARP должны лежать в основе любой такой системы.

Система сразу включилась.

Как только пришло письмо от клиента, DARP включился. Омбудсмен (в данном случае штатный юрист) немедленно позвонил юрисконсульту клиента, чтобы уточнить характер проблемы и обсудить оспариваемые положения контракта.Для изучения ситуации и поиска возможных решений (включая обзор альтернативных источников многопроходных лент) был назначен помощник юриста, хорошо разбирающийся в процедуре DARP. У омбудсмена были собраны, проанализированы и обобщены контракт и некоторые важные связанные с ним документы. Она также взяла интервью у нескольких сотрудников NCR, сыгравших решающую роль в истории спора.

Омбудсмен быстро сузил круг вопросов.

Омбудсмен обсудил проблему с представителями заказчика и рассмотрел пункт договора о разрешении споров.Обе стороны вскоре договорились о хронологии проекта, оговорив перечень мероприятий и особенности контракта. Затем они решили обойти проектную группу со всем ее эмоциональным багажом и передать дело в руки старших менеджеров.

Сначала были проведены переговоры на уровне руководителей без участия юристов или менеджеров, непосредственно вовлеченных в спор.

NCR хотела дать понять покупателю, что ценит отношения и что вопрос контракта подчинен поддержанию этих отношений.Клиент был так же благонамерен. Таким образом, обе стороны договорились о переговорах между руководителями без юристов или менеджеров проекта, хотя несколько человек, знакомых с проектом и контрактами, присутствовали в комнате. Каждая сторона была представлена ​​руководителем с полномочиями по принятию решений, который ранее не имел отношения к проекту.

Подготовка была кропотливой.

Ключом к успешным переговорам является подготовка. Омбудсмен много часов работал с участниками задолго до встречи.Каждый участник получил блокнот, содержащий сам контракт, резюме интервью и списки существенных оговоренных фактов. Омбудсмен и ее команда также провели анализ судебных рисков, в котором были изложены экономические риски для обеих сторон, и провели мозговой штурм различных решений, в которых учитывались интересы клиента, а также интересы NCR.

Тон переговоров был положительным.

Согласившись с обстоятельствами дела, руководители обменялись комплиментами. Представитель заказчика заявил, что его компания полностью удовлетворена системой, а представитель NCR ясно дал понять, что его компания хочет, чтобы клиент продолжал вести бизнес.Два руководителя рассмотрели множество возможных решений и согласовали одно из них после нескольких часов разговора. Это решение не предусматривало ни финансовых расчетов, ни предоставления многопроходных кассет, а предусматривало изменение конструкции принтера, чтобы он мог использовать другую и общедоступную многопроходную ленту.

По оценкам NCR

, этот метод разрешения спора сэкономил ей 200 000 долларов и примерно такую ​​же сумму сэкономил перевозчику. Судебные разбирательства повлекли бы за собой гораздо более высокие расходы, затрачивая при этом ценные внутренние ресурсы.Даже тогда противостояние привело бы только к победителю и проигравшему, а не к решению общей проблемы ленточек.

Судебные разбирательства, как правило, приводят только к победителям и проигравшим, а не к решениям совместных проблем.

Никакой план ADR никогда не предотвратит все судебные разбирательства, но ни один из них не сможет приблизиться к этому без искренней приверженности руководства компании. В NCR, придерживаясь такой твердой приверженности, действительно существует три ключа к успеху. Первое — время. Споры быстро устаревают, поэтому система DARP предназначена для составления отчетов, анализа, рассмотрения и разрешения споров до того, как они перерастут в судебные разбирательства.

Второй — настойчивость. Омбудсмены NCR действуют не только быстро, но и тщательно. Они уведомляют все заинтересованные стороны, подробно изучают историю и предысторию, изо всех сил стараются понять точку зрения своего оппонента, прилагают большие усилия к подготовке переговоров и, самое главное, не сдаются. Они предлагают ряд возможных решений, и когда одна форма ADR не решает проблему, они неизменно предлагают другую.

Третья причина, по которой DARP работает, заключается в том, что NCR постоянно переоценивает и совершенствует систему.Компания подвергает каждый случай вскрытию, соответствующим образом уточняет свои процедуры и пополняет свой запас идей. DARP теперь является бенефициаром лет проб и ошибок в разбирательствах ADR.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1994 года.

Leave a comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *